还是先给大家讲一个真实的职场案例。

我有一位做销售的朋友，第一位经理在位的时候，他每天都激情满满，能为公司拉来很多客户，因此也非常受重视。但这种情况并没有持续多久，后来经理因为有其它事情要做选择了离职，随即便新上位了一位经理。

新上任的经理认为朋友不是一个合格的销售，因为他不会做销售报表与成文的报告，更不会将市场分析的结果以报表的形式展现出来。因此，新上任的经理便强烈的表达出对于朋友的不满，甚至下令让朋友必须做销售报表分析。朋友学历很低，初中未毕业，他除了懂得如何拉客户，如何维护客户之外对文字类的东西一窍不通，尤其是电脑这个版块，用他的话来说见到文字就头晕。

面对新上任经理的步步紧逼，朋友实属无奈，激情日渐消退，最终选择了跳槽，跳到了另外一家大型公司做起了销售经理。除此之外，还有几位做销售的同事也跟着他一起跳槽，还带走了不少客户。

从以上案例我们撇开“一代朝臣一代君”这个理论，可以发现这样两个问题:

朋友之所以能在第一位经理手底下激情满满，创造出好的业绩，是因为他得到了认同，能发挥其所长。从另外一个层面来讲，第一位经理懂得关注与利用下属的优点，从而令其实现自我价值的展现。

而新上任经理则截然相反，他所犯的错误就是紧盯着下属的缺点，而并没有想方设法让下属的优点发挥出来。

同样是经理人，两者之间用人的角度不同，最终得到的结果也就不同。第一任经理能用人其长，让其自由发挥，让其找到存在感，创造出价值；第二任经理则紧盯其短，让其做自己根本不擅长的事情，大大的削弱了下属的积极性与激情，最终得不到认可，找不到存在感，被迫离职。

 

在做过的咨询案例中，我发现这样一个定律:优秀的管理人员他们懂得关注下属的优点，并想尽一切办法让其发挥所长，他们深知，人只有被放在合适的位置，才能够创造出最高的价值。

身为管理者，想要真正的让下属完全的为其所用，除了将合适的人放在合适的位置之外，还应该注重以下几个问题:

一、选对人，注重人才的吸纳

关于用人之道，乔布斯深有体会，他说“我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶50名。我大约把四分之一的时间用于招募人才。”

乔布斯的这句话不仅仅能经得起时间的推敲，还让很多高管受益无穷。

曾经找过我做咨询的管理者与老板们，经常会提及用人的问题。他们表示，自己宁愿花更多钱去请一位出色的员工，也不愿意花相同的钱去请更多的员工，因为出色的员工会仅凭个人之力就会搞定很多高难度的问题，而平庸的员工因为能力有限，往往会遇到很多阻碍，不知道如何是好，甚至会出现推脱责任、互相指责的情况。

当然，可能有很多朋友会说，每个人的能力都会成为递增的姿势，只要上级懂得如何培养他们。但我要告诉你的是，如果你在一开始就选对了人，一旦此人进入到团队，就会在很短的时间内产生相应的价值，而且你也不会在他们身上花费太多的精力。

但培养人则不一样，不仅要花费更多的时间与资源及精力，可能还会将本该属于他们所干的活给干了。还会面对一个很现实的问题，你所培养的人才待能力增长之后，如果不能得到他所想要的，很有可能会另谋高就，也就是并不一定会真正的为你所用。

因此，在选人上，一定要注重人才的吸纳。

 

二、人员结构的搭配

管理学大师德鲁克曾说过“要想团队发挥最大价值，一定要合理搭配人员结构”。其实说得直白一点，也就是要将合适的人放在合适的位置，既有分工，又能完美合作。

当你所招的人员进入团队的那一刻，一定不要以为自己就可以坐享其成。实际上团队管理的本质其中有一条就是优化人员的配置，如果不能将合适的人放在合适位置上，不仅不能发挥出个人能力，还有可能给团队带来更多的阻碍。

举个简单的例子:

招的人才是非常注重成就感，那么与他搭配的同事则一定不要是安于现状之人，因为在行动力与执行力上两人一定会形成巨大的反差，从而引发矛盾纠纷；

同样，招的人如果相对强势，那么与他搭配的同事一定不要也很强势，不然两人会因为意见的分歧都不会让步；

同等岗位之下，彼此实力悬殊不是太大可以讲究多方面互补的搭配方式；同等岗位之下，彼此实力如果悬殊太大，不能彼此性格都强势，性格可以搭配为互补型。

……

人员的结构搭配其实大多都会遵循一个原则:格据个人能力、意愿、性格特征以及学习能力进行综合评估，以此来分配他们的工作。

 

三、用好这三类人

其实每个用人单位都会有这样三类人的存在:创造者、优化者、以及执行者。

如果用一个百分比来区分三者之间的联系，它们三者之间从右往左则会成为一个递增的形式，每类人都会对用人单位做出贡献，执行者贡献若为10%，那么优化者则是35％，创造者则为65%,也就是做出贡献的程度不一样而已。

这三类人所做的事情也完全不一样:

创造者为用人单位找到找到提高收入成果以及提高工作效率的办法。

优化者只是将提高成果以及提高效率的办法加以改进。

执行者则只知道按照上级所下达的指令及要求去做。

然而，作为一名管理者，一定要懂得如何将手底下的人发挥出最大的工作效能。

说的直白一点，在工作中有的人只懂得做实事，在他们的思想里没有创新一词之说，因为他们根本不懂得创新，通常领导说怎么做就怎么做，面对这类人群，他们属于执行者，你不能让其去做创造者的事，更不能让其去做优化者的事，最佳的做法就是让其做实事。

因此，在区分这三类人之时，也给管理者提出了考验。需要管理者悉心的去发现手底下每位员工身上所具备的特质，去区分他们适合做什么与不适合做什么，将合适的人放在合适的位置，发挥其所长，就一定能做出相应的工作成绩。

高效的管理者所做的事情不会太多，他们最擅长的事情就是将合适的人放在合适的位置，他们的价值在于做正确的事，用好每一个人。

 

四、做正确的事，而不是仅仅将事情做正确

一位老板曾对我说，有一件事让他很苦恼，公司的销售部看上去非常的不错，个个在出谋划策上都特别的厉害，销售部成员几乎天天加班，即便如此，销售业绩也依旧得不到提升。更可悲的是，连部门销售经理也开始怀疑自己的工作能力，慢慢的开始变得有些悲观。为什么会这样？

通过一番了解，我发现一个很有趣的现象，这位销售经理并不是因为个人能力差，而是没能将自己每天所安排的工作进行正确的排序。

以这位经理某两天天工作的计划为例，从早上开始分别是开例会→培训下属（直到午饭时间）→整理老客户资料→外出开发新客户→维护老客户→继续培训

从这位销售经理随机的两天工作计划当中，可以发现培训下属的时间在两天之内占了四次，而且占用的时间相对偏多，同外出开发新客户相比，形成了巨大的反差。培训即便很重要，但也应该注重频率，培训的目地最终是提高客户群体。即便培训再好，下属投入到真正实践中的时间太少，依旧是纸上谈兵。

最终我给这位经理建议，可以将更多的精力花费在下属对于开发新客户与维护老客户的时间上与方法上。培训每天适当进行皆可，理论懂得再多，终究不如实践。（忽略制定的具体销售细节）

事实证明，两个月之后，这家店整体销售额远超之前。由此可见，同样是做相同的事情，将重心定位准确，最终得到的结果也就完全不一样。

对于管理者来说，在用人之时一定要懂得给下属挑选工作的重心点。要重点培养他们对于工作重心点所展示出的能力，每个人的时间相对有限，这样更利于让他们在有限的时间内做出更高效的工作。

管理者一定要明白这样一个道理，用人单位最终的目地只有一个，那就是获利，而期间所做的一切用人的工作都是以此为结果导向。