在酵母直播间中，我们做过一次对管理者的调研。在参与调研的数百位管理者当中，“被动”成为管理者的比例要超过80%。

很多管理者最开始都是因为高超的问题解决能力获得提拔，从一名优秀的员工晋升成为一名初级管理者。

从结果上来说，晋升成为管理者是一件值得高兴的事情。但作为一名新晋“管理者”，你还需要面临诸多意料之外的问题：

- 当上管理者之后，原来愿意和我谈心的小伙伴都渐渐疏远我了，有想法也不告诉我；

- 大家都说管理者要和员工交心，可是我不是擅长和人打交道的人，应该怎么办？

- 我没想过自己适不适合管理，被“赶鸭子上架”之后，我能做好么？

- 原来的老员工成为“刺头”，我该如何管理不服从分配的老员工？

……

当你从一名员工成为一名管理者，你在业务中就不应满足于扮演被动救火者的角色，而开始要把更多的精力放在组织应该解决的问题上，去主动发现火情。而在成为一名管理者的路上，假如你的出发点不对，听再多道理也是白费。

孤独是管理者必经的阶段

职场中越往上走，是不是会越来越孤独？当你是一名普通的员工时，你能够和小伙伴一起吃饭，一起开玩笑，一起八卦吐槽一下公司。但当你被晋升成为管理者时，你会发现原来熟悉的小伙伴不愿意再与你聊公司相关的事情，也不愿意再喊你一起吃饭了。

事实上，人在往高处走的时候，趋于孤独是一个必经的阶段。当你做管理者的时候，你的身上是有光环的。当你作为员工和同事在一起聊天的时候，经常聚焦的就是一些八卦消息，这其中难免有一些是未经证实的消息。而当你成为管理者之后，他会觉得再跟你讲是有风险的，也就不愿意再和你多聊了。

但这并不意味着，你在成为管理者之后，为了保证自己当“领导”的威严，你要和自己的团队伙伴保持距离。恰恰相反，在阿里一直有一个观念，只有团队在平时能够玩到一起，才能在需要的时候战斗到一起。

在做管理的过程中，让员工和你保持距离不难，把管理做得又好玩又能不脱离群众才需要管理者有高明的技巧。

酵母在管理工坊的课程中会和同学们召开很多次裸心会，而裸心会正是一个能够让员工和管理者有充分交流的工具。在裸心会上，管理者和员工互相了解彼此的昨天、今天、明天，坦露自己的心声，理解彼此的成长经历。

管理者在与员工沟通、与员工玩在一起的过程中，能够忘掉彼此的身份成为好的玩伴。而回到工作当中，我们再进入到工作角色时，因为我们通过玩的过程当中已经了解对方的性格，了解对方的脾气，也知道对方的底线在哪里。这时候管理者再布置任务能够安排得下去，工作开展也会更加顺利。

当你最开始成为管理者的时候，团队可能会与你有些疏远。这时候你要明白，管理者还有一个很重要的任务是在生活当中哄大家开心，宁愿厚着脸皮也要和团队融合在一起。

你可以准备很多有意思的包袱，当你把大家哄开心了，大家才觉得你是一个可交心的人。这时候大家不会把你当做是个高高在上的管理者，而是一个生活中的朋友，或者是一个团队中的前辈。当你通过自己的方式再努力融入团队后，就能够消除大家的戒心，让大家知道你还是和原来的你是一样的，这时候团队才能慢慢融合在一起。

管理首先是服务员工，其次是帮助员工拿到结果

在学习管理的过程中，很多初级管理者会发现：看了很多管理方面的书，听了不少管理的案例，但依然在工作中做不好管理。道理都明白，但为什么在工作中就是做不到？都说管理者要躬身入局，但一入局就看不清了。

在回答这个问题之前，作为管理者你需要先弄明白的第一个问题，是你做管理的出发点是什么？管理的第一出发点，并不是我们可以指挥团队的成员，而是服务他们。

俞头（创业酵母创始人俞朝翎，前阿里巴巴集团中供铁军总经理）在阿里的时候，团队培养过很多人才，包括现有的2位阿里合伙人也曾经是俞头招募和培养的。但在最开始他们并不是那么愿意接受管理，越优秀的人往往越有个性，他们的脾气也同样很大。所以管理团队的过程和照顾女朋友是一样的。一方面你得哄着服务着，另一方面，你还得告诉他哪些事情该做，哪些事情不该做，你要帮他达到绩效目标。服务好所有你的下属，这是管理者第一个重要的出发点。

第二个出发点，管理者要帮助员工拿到结果。这个过程中要重视的是团队的工作习惯。酵母在管理工坊的课程中会让管理者每天写“土豆累死了”（To do list）。有很多管理者就不明白，为什么每天要写这个东西，也没想清楚怎么去写这些东西。为什么很多人听管理的课他都懂，但是实际上到了现场他做不出来那种味道，就是因为他没有付出，只想要去获取结果，就会遇到各种各样的疑难杂症。

假如你作为一名管理者，你这个月的任务是一百万，都是希望员工能帮你去完成。但你并没有想过，你如何帮员工去完成他在这个月的目标。当管理者没有这种理念，也没有这样的工作习惯去帮助员工拿结果时，你会发现在这个过程当中，你的团队会产生各种各样的问题：比如员工不配合你的工作，做了什么你不喜欢的事情等等。但你没有想过，对方为什么不听你的，对方为什么要跟你顶着干，管理者应该做到什么才能够帮员工实现他的目标呢？这些都是管理者值得深思的问题。

管理是通过别人拿结果，但对于很多管理者而言，这中间还少了一个刻意训练的环节。并不是所有人都天生享受帮助他人成就他人的过程，管理者需要经过刻意训练去培养良好的工作习惯，才能完成心态的转变。

 “刺头”员工，是你最佳的储备管理人选

对于新晋管理者而言，如何处理不服管理的“刺头”员工，是管理中必须迈过的一道“坎”。不成熟的管理者可能会立刻把刺头员工放到自己的对立面，觉得自己需要拿对方立威，不然其他人都会有样学样。

但其实刺头员工并不是管理者天生的敌人，反而可能成为你最佳的储备管理人选。在没有想清楚如何对待刺头之前，管理者更应该先了解他。他为什么是刺头员工？是喜欢被人关注，享受被人围观的那种状态么？如果团队中有员工享受这样的状态，那你为什么不给他一个展示的舞台呢？

假如这个刺头员工是享受被关注的状态，他想做民间领袖，作为管理者你不妨赋予他这样的职能。比如说就像阿里的M0，在阿里被称为小组长，虽然他不是官方认可的M1，但他是属于M1的后备人选。这一类的人通常就是团队中的刺头员工，在缺少主管在场的时候，就可以看看这些M0能不能够起到主管的作用。如果他能起到这个作用，那未来他就是主管的接班人。而且他在团队中本身就有一定的号召力，这样的人通常在生活当中，他会付出很多额外的努力，他才有机会去做到。

那么当你给这些刺头员工机会来尝试做管理的时候，也许他的才能就会得到发挥。除此之外，在事后你作为管理者也要告诉他，什么是好的提建议者，什么是你的底线。让他认识到，也许他在团队中行为出发点是好的，但是行为本身是不好的。你要规范他的动作，这样交流了以后刺头的老员工才会变成优秀的员工。

管理最重要的是识人心，懂人性。当你作为一名新晋管理者，能够慢慢调整自己的心态，从管理员工到服务员工，从安排工作任务到帮助员工拿到结果，从被动救火到开始主动发现火情时，你的管理修炼之路，也将正式启程。

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