我所在的公司每年有两次绩效考评，一次是上半年度，一次是全年度，所以每年有两次绩效沟通。

刚入职头两年，每次沟通绩效，不管结果如何，主管问我有没有问题时，我都回答说没有。然后主管象征性的讲两句客套话，整个沟通过程就结束了。

机缘巧合下认识了其它产品线的一位主管，我戏称他为小李子。在跟他深聊后，我才惊觉我浪费了大好的给自己打广告和了解部门及领导对我的发展规划的机会。

01 1次绩效沟通，拯救了1场职业生涯

小李子比我早入职三年，在工作第三年半的时候，升职为主管。

在还没升职的前三年，他的工作比较动荡，换了三个小组。每个小组业务方向不同，每换一次小组，就要体验一把当新员工的感觉。他说这个过程很痛苦，因为刚刚觉得工作得心应手没多久，又被换了小组。

他想不明白领导为什么把他换来换去，是不是觉得他能力不够，可是总体来看，虽然他的绩效不能用优异来形容，但是也不差。第三次换小组后的半年里，他开始找工作准备辞职了。

接下来年中绩效沟通的时，他大胆的跟领导说了自己的困惑，表达了自己想在一个业务方向上深耕的愿望。领导告诉他说：之所以他的变动比较频繁，是想让他接手维护部的主管职位。维护部的工作有两个特点：一是产品多，业务场景复杂多变；二是要随时应对一线客户反馈回来的现网问题。这就需要一个学习能力、抗压能力还有沟通能力强的人来担任，同时还要对主要业务熟悉。

得到了这个消息，小李子工作也不找了，踏踏实实上班。半年后，他荣升为维护部主管。如果绩效沟通时，他没有说出自己的困惑，可能他已经离职了。

如今作为主管的他，在经历了给下面组员沟通绩效后，唏嘘感慨道：绩效沟通时，不要在傻傻的回复没问题了。要抓住这个机会，对每次沟通周期内的表现做一个总结，谈一下自己对自己的期望，问一下部门对自己发展方向的规划。要不然，你就可能错过了一次升职的机会。

02 绩效沟通时，总结自己半年或一年的工作成果

我的公司对绩效沟通的要求是面对面，除非员工在外地出差。我想要求面对面的原因，就是为了给员工一个跟主管沟通交流的机会，否则直接邮件通知就可以。

所以，我们不能仅仅是把它当做一个绩效结果的通知，而是要当成一次工作汇报的机会。

先整体回顾一下自己半年或一年的工作成果，做过哪些项目，自己在里面担当的角色是什么，成果是什么。然后分为做的好的和待改进两部分，详细进行阐述，越详细越好。

汇报自己的做的好的地方，是为了加深主管对自己工作成果的印象。汇报自己做的不好的地方，一是为了让主管给自己提出切实可行的建议，二是希望主管在后续工作安排时能资源倾斜，帮助自己进行改进。如果太过笼统和抽象，达不到这些目的。

小李子跟我说，如果他手下的人主动谈了自己工作不足的地方，他会记在心里，后续工作安排时，会刻意帮他加强不足的地方。比如他手下有个员工跟他说自己的统筹规划能力有待提高，后来一线问题攻关时，他就让他当攻关组组长，锻炼他时间规划、进展汇报、协调各种人力的能力。

03 绩效沟通时，告诉主管你对自己的发展期望

发展期望，说白了就是“钱”的问题。为什么这么说呢？公司一般都有一套评级系统，比如大部分应届生进华为公司时，职级是13级，进阿里巴巴时，职级是P4。不同职级，薪资范围、考评标准都是不一样的，有些公司还会涉及到配股，这些直接关系我们一年的收入。如果你目前的工资已经到了你所在级别的天花板，那么不管你干的多好，也是不可能涨薪的。

绩效沟通时，告诉主管你对自己的发展期望，就是告诉主管你想在多久时间内能升到多少级。我们一般都不敢主动跟主管聊这些，但是完全没必要。

小李子当了主管后，跟我说，他其实还是蛮希望手下员工能主动跟他聊职级发展期望的。职级发展期望，直接反应了员工后续对自己的要求和目标，这样主管对员工的定位会更加清晰。当然我们的期望要合乎公司整体的升级流程，比如如果公司是平均3年升一级，那么可以给自己定2年升一级的目标。

谈发展期望，除了让主管能对我们有一个清晰的定位外，也是为了让领导能帮助我们，给我们更多的机会。

04 绩效沟通时，询问主管对你的工作表现评价

自我评价，多多少少会比较主观，而且会受到自利偏差的影响，导致我们对自我表现评价过高。

自利性偏差是一种心理学现象，即人们通常将自己的成功归因于自己的性格特质，而将自己的失败归因于环境影响，而对他人则正好相反。

然后，主管跟我们处在不同的层级。都说“屁股决定脑袋”，处在员工层级，我们只能看到我们这一层的东西。但是处在领导层，看到的东西就不一样了。在评价工作表现时，我们可能只会看到自己的一亩三分地，觉得自己的本职工作完成的很出色。可是主管会看我们对团队的贡献度，对业务发展的贡献度等，所以在绩效沟通时，要跟主管聊一下他对我们工作表现的看法。只有知道了主管对我们工作表现的评价，我们才有努力的方向

05 绩效沟通时，询问部门对你的发展规划

每个公司都有一套员工任职上升通道，这些虽然不会公开讨论，但大家都心知肚明。

我的公司有专家岗和管理岗两条任职通道，任职通道不一样，要求不一样，同时工作侧重点也会不一样。专家岗主要是深挖业务，积累所在领域专业知识和技能；管理岗则侧重于资源协调、项目管理以及与周边部门沟通等。

在绩效沟通时，要告诉主管你对自己的发展规划是什么，这样主管才能制定一套满足你期望的上升通路。否则，主管会根据你的特点和表现，按照部门发展需要，自己给你规划一个发展通道。

关于这一点，我的感触很深。我工作期间的整个表现是工作认真负责，喜欢研究技术点和项目开发过程中碰到的疑难杂症，主管对我的发展期望就是某一领域的技术专家，但是其实我更想往系统规划方向发展。

后来在绩效沟通时，我跟主管聊了我的想法，表达了我想从全局了解我们的产品，理解我们的产品在整个解决方案中所处的位置，以及提高自己面对根据不同的客户场景规划我们的产品这方面的能力。主管当时有点意外，他一直以为我想专研技术。

在了解了我自己的想法后，他就开始让我参加一些需求讨论会，还有一些跟产品相关的培训。

06 沟通中，我们要注意什么

每次绩效沟通时，都是我们与主管对齐目标的天然机会，那我们在沟通时要注意什么呢？

• 诚恳。在讲我们表现突出的地方和不足的地方时，不要弄虚作假。眼光放长远一些，我们是为了自己长期的职场发展，不是为了本次绩效的好坏；
• 尽量多的讲以后。以后才是我们应该关注的重点，我们应该多聊一聊后续工作的改进点、想要发力的方向、对自己的期望目标等，让主管更可能多的对这些方面给出建议和想法。
• 对主管提出希望。个人发展一定是需要借助环境的，我们希望主管能给我们提供怎样的资源，这些是可以直接说的。比如想参加哪方面的培训，想负责哪方面的业务等，直接提给主管。但是不要表现的太激进，表达我们的愿望即可。
• 发散性的聊一下对行业的看法。虽说我们都是小员工，没有改变世界的力量，但是我们也会有自己关于行业思考和看法，时间允许时，不妨跟主管聊一下。说不定你跟主管的某些想法一拍即合，也能增加两人的默契感。

结语：在没跟小李子细聊之前，绩效沟通时，我也只会傻傻的回复说“没问题”。可是深聊之后，才发现主管其实非常希望员工能多聊一下自己对工作的想法、对自身的期望之类的事情。经验足、负责任的主管可能会引导员工多谈一谈，可是大部分主管都是跟我的主管一样，如果我们自己不主动谈，他们可能就客套两句结束了沟通。大家要主动开启话题，让绩效沟通不只是一次绩效结果沟通，更是一次工作总结复盘。