被阿里大中台战略耽误的互联网企业

阿里“大中台、小前台”战略源自美军的“特种部队（小前台）+航母舰群（大中台）”模式，特种部队（小前台）只有十几人甚至几人组成的特种部队在战场一线，可以根据实际情况迅速决策，并引导精准打击。而精准打击的导弹往往是从航母舰群（大中台）上发射而出，后方会提供强大的侦查火力后勤支援。

 

于是阿里形成今天如下图的组织架构：

 

于是乎好像不使用大中台模式，就不是互联网企业。就是政治不正确，企业就做不大。

于是乎很多互联网大中小厂纷纷开始效仿。于是乎邯郸学步，反而造成公司内部效率降低、沟通成本剧增。

殊不知所有的学习借鉴都要基于自己不同业务单元所处的发展阶段、不能一概而论。

于是乎出来以下的咄咄怪现象：

中台研发：这个新产品（此处不是指软件研发，是指实体产品研发），需要我们前台起订量要达到1000台才能下单，要不然库存由前台来承担。那我们就不要这个新产品了。没有做新产品市场测试，公司不愿承担新产品研发费用试错成本，怎么可能由前台商务来承担！？

中台运营策划：我们的方案策划需求，需要达到50万以上的订单才接，而且要写详细需求的钉钉申请，不清楚还要被打回，重新写，这样来回折腾好几次了，我只好半天做商务，晚上自己赶写方案了。

中台产品和技术：我们现在开发排满了忙不过来，你们的产品开发需求，两周以后我们会评估做优先级，会给到你们开发排期，何时可以开发出来！

这就是一些不分青红皂白、盲目学习大中台战略互联网企业内部管理的现状。

哎 可悲可叹。这就是事物的发展规律，螺旋式、折腾式上升。

任何新事物出来总是经历这三个时期：

盲目跟风期：掀起学习高潮，左倾极端学习。

低落低谷期：失败连连，极速回落，右倾投降。

冷静理智期：冷静理智的学习使用，中庸中道。

现在大家就在大中台战略的盲目跟风期的阶段，希望这篇文章能够让这些互联网企业冷静思考，总结提炼，尽快进入冷静理智阶段，缩短这个折腾期。

 

那么大中台战略应该怎么做呢？

所有的组织战略的目的是都是为了提高效率、降低成本实现以用户为中心的持续规模化创新。

把企业中很多业务单元共性的业务标准化、数据化、在线化集成到大中台中，方便其他业务单元共享，及时调用，降低企业综合成本，提高企业运营效率。

如果后台是高速公路的话，中台就是加油站、服务站。行驶的汽车就是前台。

特别是业务中台需要收敛一些基础的业务服务，如会员、商品、交易、营销和结算等。这些基础的服务会被整个集团各业务单元使用，统一管理是很有必要的。

 

大中台、小前台战略实施过程的误区：纯前台，没有小中台！具体体现在：

误区1：大中台是标准业务接口，方便各事业部随时调用，但并不是说前台中就不建小中台了。

误区2：创新业务单元内部职能一定要内部闭环，不要大中台化。比如创新业务需要产品、技术

误区3：非标服务职能一定要在前台中建小中台，不要大中台化。比如：运营、策划、研发

误区4：小中台（运营、策划、研发、产品、技术）要和前台商务，业绩绑定、座位绑定、汇报关系绑定。即一人负责制。

 

误区1：大中台是标准业务接口，方便各事业部随时调用，但并不是说前台中就不建小中台了。

 

我们来仔细看待中台战略的目的是：

大中台战略建设的目的是低成本、高效率的实现以用户为中心的持续规模化创新，是中台建设的核心目标。企业的业务响应能⼒和规模化创新能力，是互联⽹时代企业综合竞争⼒的核⼼体现。平台化包括中台化只是帮助企业达到这个目标的⼿段，并不是⽬标本身。

 

前台：由各类前台系统组成的前端平台。每个前台系统就是一个用户触点，即企业的最终用户直接使用或交互的系统，是企业与最终用户的交点。例如用户直接使用的网站，手机App，微信公众号等都属于前台范畴。

 

资料来源：罗兰贝格

 

特别是业务中台的定位，最容易引起误解：围绕“积累、标准、迭代”三步以实现企业核心竞争能力的固化，并通过能力产品化的方式打造可供各业务单元接入的接口(一致的、标准的核心能力产品资源包)，便于不同前线直接调用。

 

中台的定位就是做资源整合、工具沉淀、标准定义、基础研究。

 

资料来源：罗兰贝格

 

所以，从上面分析拆解中，大家可以看出来，垂直业务的小中台，即研发、运营、策划、产品、技术是无法被集成到大中台中的，存在一定的非标性、个性化。为了提高及时响应，还是在放置在前台业务单元中。

因此大中台、小前台的战略，最大的误区就是：大中台是标准业务接口，方便各事业部随时调用，但并不是说前台中就没有小中台了。

 

误区2：创新业务单元内部职能一定要内部闭环，不要中台化。比如创新业务的产品、技术

要不然肯定会被原有体系绞杀拖累。因为你的创新不是原来成熟业务单元负责人的OKR/KPI，所以别人不会给到你产品、技术、运营等资源。

如果创新业务单元还要被中台战略所累，把产品、技术、运营等进行剥离，那基本只有失败份。

甚至一些互联网大厂会同时放两个内部闭环的创新团队做同一赛道的创新业务来博概率，提高转化率。

 

误区3:非标服务职能要在前台中建小中台，不要大中台化。比如：运营、策划、研发

大中台是标准接口业务的中台，诸如技术中台、数据中台。不管创新业务、还是成熟业务中非标服务还是会放置到前台业务团队中，这样才能提高组织效率。

 

误区4：小中台（研发、运营、策划、产品、技术）要和前台商务，汇报关系绑定，业绩绑定、座位绑定，即一人负责制。专业线可以有横向的专业领导，但纵向业务线还是要在前线的商务说了算。

这种矩阵式的组织，很多企业都只学习了其形，没有学习到其核心。结果造成横向有专业领导，但纵向的前台商务调动不了中台支持，造成中台官僚化。造成这个原因的核心是：研发、运营、策划、产品、技术的中台没有和前台业绩绑定。而运营、策划更应该分小组对接前台商务，进行汇报关系绑定、甚至座位绑定（大家坐在一起，提高沟通效率，随时可以快速开会解决问题）

综上，在执行大中台、小前台战略过程，以上四大误区很多企业都会犯的毛病。结果造成组织效率反而降低，组织运营成本提高。很多职业经理人只是一贯的执行公司战略，不做实事求是的仔细分析：那些应该放在中台、那些应该放在前台的小中台；不分析企业、业务单元的所处的阶段，盲目学习，邯郸学步，把九阴真经练成九阴白骨爪。。

做政治正确的事，而不是做正确的事。不知扼杀了多少创新，失去了客户和市场机会。

核心是忘了企业前台中还有“小中台”，即垂直业务的研发、运营、策划、产品、技术。大中台是横向的共享业务事业部，向所有业务单元输出标准业务服务的中台。

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