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SaaS窘境:头部公司做大做强开始收购,中小公司只有一个字“熬”

2020-03-23    
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SaaS窘境:头部公司做大做强开始收购,中小公司只有一个字“熬”

 

 

 

全球移动互联网大会(Global Mobile Internet Conference,简称GMIC)首期在线峰会—「GMIC在线|效能进化峰会」已成功举办。

 

峰会聚焦于现阶段所有企业最关注的智能化转型、产业数字化升级、效能进化与增长等话题,吸引了20家主流媒体深度参与,累计引发139万人次在线观看。

 

汤道生-腾讯高级执行副总裁、胡郁-科大讯飞执行总裁、区力-京东数科副总裁、梁冬-东吴相对论创办人、张一甲-甲子光年创始人兼CEO、罗旭-纷享销客创始人兼CEO、简仁贤-竹间智能创始人兼CEO共同出席。

 

峰会上,张一甲与罗旭、简仁贤带来了《效能进化的创新与创业》的深度访谈,以下为GMIC官方整理的演讲全文:

 

效能进化对企业意味着什么?

 

张一甲:欢迎纷享销客创始⼈兼CEO罗旭、⽵间智能创始⼈兼CEO简仁贤,感谢两位的到来,请两位先向观众介绍一下自己及自己所在的企业。

 

罗旭:大家好,我是纷享销客的罗旭。我们是一家做移动CRM的公司,类似于对标美国的salesforce,主要是为企业提供覆盖销售全旅程的CRM产品,包括前端的在线营销,中间的在线销售以及后端的在线服务,这是我们整个的战略定位。

 

但纷享销客有三个非常简单的特点,首先是平台化,我们在底层搭建了一个PaaS平台,可以帮助企业更灵活地进行业务配置;第二点是全渠道营销,覆盖整个销售全旅程,实现闭环;更重要是我们从企业内部的销售到最后覆盖企业下游的伙伴,形成了连接上下游的服务特色。

 

简仁贤:各位好,竹间智能是一家人工智能的技术公司。它着重的人工智能技术在于人机交互,这个当中主要关注NLP、对话机器人、情感识别以及用NLP来构建知识图谱达到文本分析的综合NLP语言语义跟语音结合技术。通过这样的结合,搭建比较完整的平台和解决方案,实现为企业赋能。

 

比如,在企业需要跟它的客户去交互的时候,人工智能的技术能帮企业在售前、售中、售后的场景提供辅助,有一些场景甚至可以达到替代作用。在企业内部,通过NLP、竹间Bot Factory™人工智能平台和解决方案,帮助企业达到业务流程优化和缩短业务流程的效能提升。

 

所以,整体来讲,我们是用NLP技术加上情感智能技术为企业提供前台、中台、后台结合的全场景解决方案。

 

张一甲:我们的主题是“效能进化的创新与创业”,想问一下两位对效能进化的理解。什么是一个企业的效能?如果让你用一把尺子测量一个企业的效能,这把尺子应该是什么?

 

简仁贤:首先,针对不同领域的企业和企业的不同阶段,效能的定义和这把尺子一定不一样。企业分很多,医疗、电商、互联网、科技型公司、零售公司等。比如,零售场景中可能效能就是每个月的KPI;在软件科技公司,它会用每个人的产出,也就是营业额除以员工总数;在研究机构、医疗机构,它又不一样,医疗机构不是盈利机构,它的KPI比较复杂一点,学术机构则跟发论文的次数有关。

 

在每个企业的不同阶段,效能的衡量也不一样。比如像竹间智能,摸爬滚打到现在快五年的时间,我们经历了三个阶段的转型。

 

第一个阶段效能是从产品迭代的角度衡量,是一个夯实地基的时期。第二个阶段是挖掘场景、打磨平台,通过累计场景、累计数据的算法衡量企业未来可以创造多少价值。第三个阶段要开始看人效,验证企业能不能赚钱。人效就是多少人的投入,做出来的产品产生了多少收入,这是最简单的一个方法。对我们行业而言,效能就是人效。

 

另外,只谈效能,不谈进化也不对。所以,我觉得“效能进化”这个关键词非常好。很多人只看到效能没有看到进化,效能进化也叫迭代,是一个学习的过程。每个企业在不同的阶段,效能都会有一些新的进化。

 

比如,我以前在微软十多年时间,它每隔两年,KPI都不一样。但它最终追求的东西是一样的,就是在过程中有没有成长率。而现在,竹间更注重的是商业化和市场占有率。所以,进化就是要在不同的阶段,找到不同的效能配合。

 

张一甲:简总进行了非常详细的展开,请罗旭总再讲一下。

 

罗旭:很多观点我也蛮认同简总,效能核心就是效率和效果。我把“进化”展开讲一下。

 

如果站在组织角度来讲,其实在企业里还有一种组织产品。当把组织产品的边界定义好后,会发现这个组织产品有特定的功能和特定的产出。组织的管理者像一个产品经理会定期看组织产品的效率是否在不断发生变化。

 

通过各种关键数据可以看到管理动作和投入产出是否在横向,比如,在同行业处于有优势的状态。以及企业自身在纵向的不同时期,整个组织效率是不是在发生变化,也就是组织要从一种结构化的组织变成一种生物性的组织。

 

进化原来的含义指事物的生长、发展、变化,是一种自我发展、自我驱动、自我迭代。所以,我认为进化是核心。

 

从管理看,要分三个维度。

 

从商业角度讲,核心效能关键是看资源,也就是投资回报率。

 

从竞争维度看,核心是资源利用率和资源的市场渗透率。但它有一个特点,它不一定是完全数据化的。比如,从战略角度,有可能从宏观最优,微观未必最优。比如,企业有可能用一种高消耗资源的方式去占领市场。这样的话,从市场角度,效率是最大化的。但是从资源角度,效率资源未必是最大化。

 

当然,还有我开篇说的管理角度。主要是看两个维度,一个是组织,称之为人效。一个是流程,主要是转换率。但是,我自己更喜欢一个词,对外看是“资源竞争率”,对内看是“组织进化率、敏捷率”。以此,衡量一个组织自身的效能和进化。

 

张一甲:“效能进化”在这个题目当中,其实是一语双关的。一方面是对自己的要求,怎么去看自己的效能进化;另一方面,也正是效能进化在整个时代当中成为普遍的主题,才孕生出非常多的创新与创业机会。

 

疫情对企业有哪些影响?

 

张一甲:二位的企业,其实从某种角度讲,都是为了给客户创造更进化的效能。现在是疫情期间,全国人民最关心的是中小企业发展问题,想问一下两位,企业复工怎么样?有没有受疫情比较大影响?

 

罗旭:我们是纯互联网公司,相对来讲复工会早很多。因为我们考虑到疫情期间,很多企业对在线化业务的依赖会很强。所以,在春节期间,我们就开始做产品的扩容、安全、服务、保障等准备。

 

另外,也在做营销准备。我们感受到很多企业在传统营销行业会受阻,而我们本身是营销服务公司,针对新情况下,变通、应急解决不了的发展趋势进行了思考和考量。在这次疫情下,不是我们不复工,而是我们提前复工进入到非常紧张的工作状态。

 

张一甲:你们是都在公司办公吗?还是远程协作?

 

罗旭:我们现在基本上是办公室办公和线上办公相混合的模式,办公室要求人员密度不能超标,如果人员都回去就超出安全指标了。另外,我发现通过在线视频会议的同频协作方式,办公效率更高。所以,对于我们这种创造性公司,我认为没有太大的影响。

 

简仁贤:发现疫情时,公司就有了很强烈的危机意识。第一个是先保障员工的安全和健康,为此,公司制定了保护员工和其家人的政策。同时,IT的同事开始开发线上工具,为过年后复工做准备。另外,竹间是一个比较分散的公司,北京、上海、广州、深圳、台北都有研发中心。在比较分散的情况下,我们受疫情的影响也会比较低一些。

 

到了疫情真正比较严重时,我们列了一系列的方案,在疫情当中凝聚起大家的团结力,营造一个命运共同体的理念。我开始做产品培训、技术培训,加强大家的内功。同事们也都很有社会责任感,凝聚在一起做了“疫情机器人”。

 

同时,因为我们是一个科技公司,本来就是远端作业,各个地方协作,所以大家做的都非常好,复工对我们来讲不是一个问题。严格来讲,我觉得疫情凝结了大家的一股向心力,不管是技术、产品研发,我们又往上进了一步。

 

张一甲:您刚才讲到企业面对复工的情况,我也看到竹间推出了在线问答AI机器人,现在这个机器人市场表现怎么样?可不可以给大家分享一下。

 

简仁贤:我们推出电话机器人,用科技的力量帮区政府、校区、社区、学校、家长们打电话。比如竹间服务的徐汇区,平均每天打出的电话是两万多通,二月底时已经有了几十万通,3月中旬就达到了七八十万通。如果用人工来做,会有很大的人员需求,所以电话机器人减轻了人员压力。

 

第二个,在疫情期间,我们与质量比较高的权威数据平台“丁香医生”建立合作,在区和街道展开服务。但是区和街道的单点服务效率有限,因此我们又与三大手机厂商(华为、vivo、OPPO)合作,华为、vivo、OPPO占中国70%的手机占有率,我们的疫情机器人接入他们的电话系统,变成疫情咨询语音助理,服务更加广泛的受众。前一段时间需求很高,二、三月份加起来有大几千万的询问。同时,我们在App、公众号等渠道建立的对接,到三月份也接收到了上百万的询问。

 

所以,第一个我们是按照终端去提供大量的服务,第二个是帮助有需求的建立对接。但全部都是免费服务,现在来看效果非常好。很多合作方,也希望将来在医疗咨询、医疗服务等科技上与我们建立长期合作。

 

张一甲:对话机器人和电话机器人这类的机器人是你们的核心主业务吗?还是有别的分支?

 

简仁贤:这两个是核心主业务。

 

张一甲:那也就是说,这次疫情对你们的业务有很大的促进作用?

 

简仁贤:我们的对话机器人是用SaaS的方式做到的,这次疫情不但帮助到我们的用户,也帮助我们验证了平台在很短的时间内就能够开发出一个新的解决方案,这是一个平台很重要的部分。一个新的应用、解决方案、新的场景可以很快搭建起来,表示你的平台完整性和成熟度够高。也是经过区政府和华为、OPPO、vivo的认证,我们才有办法做到这样的一个提供。

 

所以,这次疫情对我们产品和平台标准化的的确确是一个非常大的考验,而且我们面对的终端用户是ToB再ToC,这些用户是谁我们都不知道,这也是非常大的考验。非常欣慰的是,我们通过了这个考验。

 

SaaS行业的三大新趋势

 

张一甲:刚才简总提到了他们的SaaS模式,纷享销客也是做SaaS的公司。此次疫情对整个SaaS行业的影响,其实是正负两方面的。正的一面是SaaS行业移动办公的概念受到了很大的追捧,2月以来,远程办公板块也是开年涨势最猛的板块之一。

 

但是,另外一方面的挑战是整个行业在线化的需求暴增,可能会增加SaaS行业运营成本压力。并且,我不知道在这样一种极端的环境下,它能否直接带来收入的增长。以及因为疫情,是否会有战略停摆、收入萎缩的可能性。

 

我想听罗总来讲一讲站在SaaS一线,这段时间最真实的感受,应该有很多人会关心这个问题。

 

罗旭:对SaaS行业,我最近的感受是冰火两重天。首先是大的在线趋势一下被这次疫情彻底催发,孩子上学、家里买菜、公司开会全在线,GMIC会也在线。包括我们前段时间跟华为签战略合作协议也是在线的云签约。

 

所以,基本上我们全行业的各种形态都在“在线化”。这是一个极大的利好,但另一方面也确实有客观压力。目前,SaaS在中国的服务模式通常还是面对面交互,而且SaaS除了轻标准化产品比如像腾讯会议、Zoom,远程就可以交互和培训。

 

但是偏业务性的,往往还需要做售前、做实施、做用户的培训指导,这方面因为疫情把大家阻断了,带来的压力是新拓客、新营收在短期(2-4个月)会受到很大的影响。SaaS这个行业不像餐饮是可以歇业的,SaaS是一旦在线就不能停止,它的服务压力在这个时点会有很高的峰值,比如服务、带宽、流量,资源保障都会被顶到很高。但是前端的现金流、营收和整个开源获客在短期有可能都处于一个极速下滑的状态。那么,其实中国的SaaS行业并不完全成熟。

 

张一甲:刚才的现象,是否是因为收费模式导致的?

 

罗旭:不是因为收费模式。因为SaaS 收费模式是通过在线订阅,企业按期付费也好、按年付费也好,这些都没问题。它跟它的行销模式有关系,假如SaaS企业像美国一样成熟,大家在线注册、购买以及用户自己diy能力很强,依靠线上获客、利用SDR清洗、通过顾问在线辅导就可以完成。

 

但中国的SaaS大部分没有办法这样做,它的整个商业和产品还没有成熟到这个阶段,对线下面对面服务依然依赖还很重。

 

另外,在行业成熟度方面。行业内普遍是从2010年左右开始陆陆续续地进行SaaS创业和摸索。SaaS行业的特点是投入大、投入周期长、建设周期长,未来回报也很大,像salesforce现在是一千多亿美金。但salesforce从1999年到现在已经20年了,它前10年基本是亏损的。

 

因此,绝大部分的SaaS硬性收入和自我造血能力还没有完全循环起来,更多是靠资本融资驱动。像纷享销客,我们融了六、七轮钱了。在传统行业,这是不可想象的事情。

 

所以,如果大家自身造血能力没增长起来,现在这样一个高压力、高服务、现金流又突然下跌的冻结状态,绝大部分公司都将面临3-6个月现金流会否断裂的挑战。

 

但目前,从整个行业来讲,我们看到行业几个趋势还是比较有意思。

 

第一个大的趋势,就是生态化。

 

整个在线驱动产业互联网蓬勃发展和企业数字化。所以,现在是几个大的互联网巨头进一步把生态深度和广度迅速扩张的最关键时期,也是通过做标准化产品进行生态布局千载难逢的好机会。我们也看到它们确实都做了很多的工作,不论是华为的welink、头条的飞书、阿里的钉钉、还是腾讯的企业微信和腾讯会议。

 

非典成就了中国的电商,这次疫情极有可能推进中国产业互联网、SaaS和云服务升华,这是我们很坚信的一件事情。

 

这也让SaaS公司在自己战略上坚定选择走生态化。比如,把成为腾讯微信上的一个SOA作为自己的战略,因为这个生态已经具备孵化和哺育优秀SaaS公司的能力,生态化趋势是非常明显的。

 

第二,马太效应显现。有压力的中小公司会在这次洗牌中被淘汰,而头部公司则会获得更多的机会,强者更强。

 

第三,在SaaS领域,极有可能在未来3-6个月有一波投资和并购机会。有一批眼光犀利的投资人可以清晰地看到中国在线服务的机会,也就是在价值最低位的时候果断出手。这时,资产最优、价格最便宜,而且市场趋势成熟。

 

同时,行业里的公司可能第一名、第二名,或者第二名和第三名之间会产生并购。因为ToB的行业是不会轻易死掉的,而抱团取暖,弱的公司向强的公司主动投怀送抱,形成一个新的企业集团也好或者联合的企业也好,会成为大家共同携手做大做强的一个机会。

 

我认为这对中国的SaaS行业来讲一定是好事不是坏事。另外,在顺序上,我认为标准化的产品有可能受红利会早于业务化的产品。像企业微信和腾讯会议,这些都是标准化的产品,用户注册后就可以用起来。

 

而业务型的产品,是企业在线化、数字化以后,才要做业务数字化,它的受益红利期会往后滞后6-9个月。因此,我们自身虽然看到的是希望,但也感受到压力。因为6-9个月之后,这个行业才会真正爆发,但当下还要挺着把所有的准备工作做好。

 

张一甲:客户与你们在线签约会受影响吗?

 

罗旭:现在在线签约和支付影响非常非常小,大家几乎都在线化。

 

张一甲:收入增长没有什么影响对吗?

 

罗旭:我认为短期(2-3个月)收入会下降。

 

张一甲:可以在线获得这些客户和收益,为什么短期业务会下降?

 

罗旭:我举个例子,我们前期与京东数科做业务交流花了2个月的时间。这两个月要与他们业务团队的不同角色进行业务梳理、做业务蓝图,要提交方案要Demo。很多工作需要线下去做,纯线上沟通还有一定限制。

 

张一甲:所以最近一段时间这样的沟通被限制了,导致在开拓更新的客户时会受到一些影响。假如这个客户已经决定合作了,就不会受到太大的影响?

 

罗旭:会滞后。我实事求是的讲,现在大部分企业重心在于复工、复产,如果是头部企业要抓住机会进一步扩大优势,重心不一定在系统上。我们要看到企业真正的核心诉求点,他们告诉你上系统是必须要上的,但三个月后来找你。

 

疫情结束后,企业下半年的方向?

 

张一甲:整个上半年每一家公司几乎都受到了疫情的影响,要么是带来了新机会,要么是带来了巨大的时间挑战。最后一个问题,两位为疫情结束的下半年做了什么准备?怎么看待疫情结束,一切回归正规时面对的机会、难题以及效能进化怎么体现在市场经营过程中?

 

简仁贤:一个企业在今天的时间点上,还没有做好前半年和后半年的规划,我会认为这个企业非常危险。我们团队花了很多时间为前半年和后半年可能发生的最好或最坏的状态,做出了不同的方案。

 

一个企业要能够在应付的过程中挺过去,满足条件以后要抢占市场,这很重要。在疫情前,原来只是看到中国境内的市场。现在欧洲和美国也在面临疫情的爆发,市场更大,很多东西都是未知的。

 

其次,利用危机拿下市场,就是我们现阶段的目标。我们不久前很幸运地融到了一大笔钱,资金够了又有收入,现金流也比较健康。

 

另外,我们的人员在过去四年半已经打磨好了,产品平台也很健全,商务团队也打磨完成了。在现在的情况下,我们必须首先要考虑不吃不喝可以活两年半的时间。在这个基础上,再开始想怎么去把危机变成契机,把手上的东西最大化。我们这两个月一直在做聚焦的动作,争取把手上的东西变得最大化。

 

由于我们是科技公司,契机点来的时候要找有钱的行业。我们1、2月还有很多钱进来,因为之前交付的健康企业还在继续付钱。

 

现在客户变成了两种,一种是有钱的,要加速智能化,我们自身能不能抓住取决于交付能力、技术平台、产品能力、服务能力有多强。第二种,新的契机客户在哪里?比如在线教育、医疗,政策支持。所以,我们已经把计划都做好了,今年的目标还是要挣钱,要填饱肚子、提高收益,达到目标。

 

如果企业可以造血,肯定可以挺过去,造血不了则很快就会烧光。因为ToB的公司周期比较长,如果现金流不够维持这样的周期,那未来3-6个月就很难了。

 

我们要控制好节奏,每天都要看市场变化。我们的商务同事一直在与客户聊,了解客户、了解市场脉络。根据市场脉络走,原来的预期是4-5月好了以后,5、6、7月重整,下半年会好转。但是全球我不知道,所以我们要随时保持警惕状态,千万不要忽略全球对市场整体的影响。

 

罗旭:关于疫情下我们做了哪些准备,首先我们认为这是一个非常好的机会,作为一个头部公司应该用更长远的视角考虑。我总结了以下几点:

 

第一,影响力。既然看到趋势来了,那么将来要真真正正的成为这个行业的玩家,核心是要占领用户的心智,要有一整套非常有策略的方式和方法,站在最高点发出最响亮的声音去影响所有的用户。即使他今天不买我们的产品,也要让他知道CRM在中国最好的是纷享销客。我们把影响力做到极致,将来客户会认可你。

 

另外,现在线下活动没有办法做了,整个策略是营销媒体化。通过直播等方式把我们的理念、想法、思路、以及价值理念层面的东西击穿到用户侧。让用户知道在线化时代,如何让企业在线化、生态化、营销化;如何与用户保持连接和心跳,捕捉用户的情绪、表情、能力以及怎么更好地服务客户。把这些理念变成一种常识,最终在用户选择工具时成为赢家,这是影响力战略。

 

第二,产品力。无论故事讲得多精彩,如果不能给用户提供优质的产品,这个故事就是镜中月水中花。我们面临的极大挑战是如何生产超出用户预期的、为用户不断创造价值的产品,但与此同时,这也是我们新的机会。

 

只要我们在产品上做的更用心、更有特色,从产品侧构建核心能力和独特价值,确保影响力落地时可以转换成商业实力。

 

第三,保障力,也可以说是服务力。SaaS行业也是服务行业,它也强调用户的满意率。满意率从产品角度来讲是价值维度的体验,从保障率和服务率来讲是体验维度的反映。现在,用户不仅需要一个好产品,更需要“超预期的体验”,这个感觉非常重要。所以,我们最近在做内部的保障力提升,不仅是把整个服务产品化,还要提高保障率体验。

 

第四,整合力,就是统一战线。其实在中国做SaaS行业都比较封闭,除了像阿里、腾讯这样的巨头,它们是做生态的,可以广纳天下的英才和资源。独立厂商之间往往是各自为政,但今年纷享销客特别开放。

 

我们成立了自己的战略BD部门,业内只要不是竞争伙伴,我们都充分的合作,不管是市场合作还是销售合作。现在,我们有自己的服务伙伴、技术开发伙伴、实施伙伴,要通过共赢带动整个生态的发展。

 

因为营销这一侧将来一定会社会化,网络化,因此往下下沉到C端,我们也在做一些变化。比如,我们在做自由人计划,让很多人No- pay的方式成为我们的销售终端,只要有线索和资源与我们形成合作关系,我们提供专业化的培训和支撑服务、保障体系,把它的线索资源转换成良好的商机。以此,集结社会上所有能团结的一切资源,共同把市场做大。

 

因此,我们从影响力、产品力、保障力、整合力上构建四种增长的势能,通过半年到一年整合到位了,我觉得纷享销客基本上在头部从优势变为胜势的格局就形成了。谢谢。

 

张一甲:我们不知不觉聊到了十点十五分,其实已经过了我们论坛结束的时间。非常感谢两位创始人一直这么激情地分享,而且你们分享了非常多实操的内容,真实地让我们感受到此刻一线创业公司的状态。

 

我相信,如果你们的员工在听分享,也会受到鼓舞。我也相信我们可以应对好一切的变化,再次感谢两位带来的精彩分享。

 

 

 

 

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