在之前文章中初步介绍了全渠道的what&why：通过建立模型对全渠道的关注点进行了拆解，从技术、规划、体验、创新四个层面进行阐述，希望能够带来对全渠道理解的统一，并以终为始，从全渠道是什么反观为什么要做全渠道，从4个层面提出了全渠道的4个价值，原文回顾可以看《这一次，全渠道不是“炒冷饭”》

如在上一篇文章结束时所说的那样，在讲全渠道的what的时候，总会不知不觉地谈到如何做的问题。这篇文章的出发点便在于此，希望更加关注过程，关注具体实施步骤，从而指导全渠道的HOW——实施方法。

基于ThoughtWorks的实践经验，在全渠道规划以及设计中要遵循以下4个关键步骤：

• 从用户视角还原服务全景
• 制定可体验的服务策略，挖掘体验场景
• 基于场景进行渠道规划
• 综合考虑，细化各场景体验细节

接下来，我们逐一拆解：

一、从用户视角还原服务全景

一般情况下，企业对于不同渠道的铺设、规划往往会由不同的组织负责，随着渠道的逐渐丰富，渠道间的协同关系逐渐变得复杂；由于常缺少基于用户视角的全局观，所带来的结果，就好像各个渠道成了相对独立的烟囱，渠道之间功能和场景存在重叠、或者关键功能缺少等情况。

而用户在面对一项服务时，并不关心企业内部组织、甚至连渠道都不关心，他们更关注的是怎么方便怎么来，因此从用户视角去审视服务流程，有助于整体服务的梳理。在梳理过程中，需要关注以下2点：

1.以客户旅程的方式将现有服务包括渠道布局进行梳理——就像上一篇文章中提到的泳道图那样，在这一环节，可以从用户生命周期的角度，对各个渠道的功能布点、使用现状进行细化。

这样做的目的，一来是可以站在较全局的视角，了解各渠道在用户全生命周期中提供的核心服务，横向对比各个渠道的目前主要场景、现有定位和功能；二来是可以从体验层面，纵向梳理在某一环节，各个渠道上用户面临的痛点和阻碍，分析渠道协同情况。

纵向-对体验场景的梳理

值得一提的是，在一些特定行业比如银行、保险，由于业务条线众多，流程相对复杂，为了避免面面俱到但浅尝辄止的梳理，可以优先挑选一条客户旅程进行切入，以点带面进行深入梳理，然后进行推广复制。

2.随着渠道可选性增多，不同用户会根据自身的场景和需求进行选择。因此在此阶段除了从渠道本身出发关注目前提供服务的现状，也需要了解用户在真实场景中对渠道的使用、在渠道选择上的倾向性和背后的原因，有助于明确如何更合理进行布局。 最终通过这样的还原和梳理，帮助还原渠道自身的现状、渠道间的关系，通过对比看到现有渠道布局与用户实际场景间的断层，找到问题所在。

二、制定可体验的服务策略，挖掘体验场景

这是一个看上去和跟渠道、体验关联不大、但却非常关键，而又常常被忽视的一个环节。 什么是服务策略？我们知道企业提供的 服务/产品 是差异化价值的集中体现。服务策略就是在传递价值的过程中需要遵循的方向以及原则。有了策略，各个渠道在推出服务场景以及设计体验时就有了判断和决策依据。

在这个层面上，各品牌车企是一个很好的例子。不论是线上官网、微信公众号、App、车机HMI亦或是线下4s店，都会围绕其核心品牌定位（如奔驰的豪华、宝马的驾驶）进行服务的打造。所以对于一个品牌而言，尽管众多渠道相互配合提供服务，但其核心用户体验应该是一以贯之的，只是在不同渠道中重新演绎了一次。至于“可体验”相对好理解，核心是需要让用户可以感知、体验可以触达。

不论你是要对现有的各个渠道进行统筹规划，亦或是想要搭建一个新的渠道，都需要有可体验的服务策略。 那么如何制定可体验的服务策略？

1.需要结合自身现状和用户需求，围绕用户价值制定明确的体验目标，并据此制定相应的体验原则。比如在一个车企客户中，我们发现车企的品牌理念、品牌主张和车型亮点均无法有效传递给客户，过多依赖销售人员，众多关键信息的传递存在失真的现象，因此便提出要“让品牌和产品自己说话”这个体验目标之一，并提出沉浸式、自助化的服务原则。基于原则，发散了一系列的服务场景。

2.策略关乎选择。需要优先考虑那些足够聚焦的、足够代表服务策略的关键场景，考虑体验场景应该如何落实在不同的渠道上。在上一步一般会得到众多的创新想法，此时就需要基于目标和原则，对其进行优先级的选择，更有效的进行体验和渠道投入。

三、基于场景进行渠道规划。

当制定了体验目标，又把关键服务场景找到以后，就可以规划渠道的定位和功能，用以指导具体设计。 在这个过程中，重点关注单一渠道的规划以及跨渠道的规划。

比如各个渠道独立来看，未来要针对的目标用户是哪些？现有功能如何调整？对于跨渠道来说，各个渠道的核心职责是什么？未来渠道间需要如何衔接和配合？…为了更好的回答这些问题，过程中需要不断思考：

• 考虑在真实场景下，不同用户对于渠道的认知和偏好。
• 考虑该场景中的服务特性是否与渠道特性吻合——比如复杂业务需要面对面的交流和咨询，就不适合在自助渠道上处理。
• 综合衡量场景中渠道的服务成本——毕竟渠道的优化就意味着成本投入，比如铺设渠道的成本以及进行功能优化的成本。

举例来说，某银行为了提高理财人员的销售能力配置了辅助销售终端，理财经理在销售产品场景中有3个可选渠道，手机银行、内部网银系统和该销售终端。

在真实场景中，由于现有的终端定位以及运营合规性的要求，使用终端时无法像网银那样可以看到用户的资产配置现状、也无法像手机银行那样和客户能更加亲密的互动，因此交叉销售或者产品推荐便不是那么顺畅，在理财经理眼中该终端的确有用，但仅仅局限在某些特定情形下中客户的账户管理上，是渠道的补充，基于这个发现便对该终端进行重新定位（账户管理）和相应功能补充，并在理财区域将终端设备进行缩减，最终有效的减少了渠道铺设成本和功能开发成本。

四、综合考虑，细化各场景体验细节

这个环节将对关键场景体验进行细化。值得注意的是，在常见的设计环节，进行体验设计时往往是基于不同渠道载体开展，比如数字化触点——由用户体验设计师负责；空间触点——由空间设计师搞定；物理触点——由工业设计师细化等。从专业领域的角度这样的划分无可厚非，但如果是在全渠道的语境下，或许会带来体验上不体系化甚至断层，因为企业提供的服务已不仅仅是由某单一渠道可以完全覆盖，当按照专业角色进行划分时，各个角色考虑的更多是各个渠道横向的体验细节，很有可能忽视纵向与其他渠道的联动。这也是为什么在一些全渠道的举措中常常见到构建跨职能、渠道团队的原因。

所以，在这个环节，尤其是识别到的跨渠道服务，更需要站在场景的角度，综合各个渠道进行体验设计——比如现在很常见的自助收银场景，需要综合考虑app的使用、自助收银机的体验、相关服务人员的职责、以及环境中人性化的提示等不同因素。

因此，就像第1张图所展示的那样，先基于横向对渠道进行定位，然后基于纵向的、基于场景进行体验细化，才是站在全局视角思考企业应如何为用户提供一致性的服务。更进一步来说，在全渠道的背景下，未来在具体设计实施环节，将更需要基于不同专业角色建立创新设计小组，针对不同场景逐个击破，才有可能达到体系化的设计——如下图：

综上便是我们在进行全渠道体验设计过程中需要考虑的核心环节，涵盖了从全景还原、策略制定、渠道规划、场景设计四个大的阶段。如前文所说，重点聚焦于在实施过程层面上的HOW，而不仅仅停留在看似通用的关键举措上，因为在不同的企业背景下，全渠道的设计也应有自身的独特性，在看到行业范式的同时，基于自身用户的特点，从全局视角构建服务场景并落实在不同渠道上，才应是全渠道设计的关键。

文/ThoughtWorks马彦青