华为薪酬体系的整体框架

华为的薪酬主要分四块：工资+奖金+TUP分配+虚拟股分红。

 

一、工资：

总体来讲，可以用16个字来概括华为的薪酬管理：以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪。

 

 

 

对于每一个级别，每一个岗位工资的确定，既要考虑对外的竞争性，也要考虑内部的可支付能力和公平性。

1、以岗定级，建立职位和职级的关系

以岗定级，是通过职位职级表来确定的：每一个职位会确定一个对应的职级，这个职级就是这个岗位对企业贡献的价值评估，包括了对组织绩效的评估，对岗位价值的评估和对任职者个人的评估。这里华为做了两件事情：第一，对于每一类岗位确定岗位序列，例如研发岗位序列、市场岗位序列等，其中，研发岗位序列又包含了助理工程师、工程师、高级工程师等渐进的职位；第二，对职位序列进行评估，评估的重点在于职位的应负责任是什么，控制的资源是什么，产出是什么，以及这个岗位面对的客户和环境的复杂性程度怎样，并参考承担这个岗位的人需要什么样的知识、技能和经验等，这里面最主要是通过职位承担的岗位职责和产出进行衡量，衡量的结果用一个职级的数字来进行描述。做完了这两步，就建立了一个职位和职级的对应关系。

2、以级定薪，界定工资范围

以级定薪实际上就是一个职级工资表。华为的薪酬使用的是宽带薪酬体系：对于每一级别，从最低到最高都有长长的带宽，每一个部门的管理者，可以对自己的员工，根据绩效在这个带宽里面进行工资调整。在同一级别里面，可以依据员工的绩效表现，在每年的公司例行薪酬审视中，或者当员工做得特别优秀时提出调薪申请。由于不同级别之间的薪酬区间存在重叠，员工即使不升级，只要持续贡献，绩效足够好，工资也可以有提升空间，甚至超过上一级别的工资下限，这样有利于引导员工在一个岗位上做实做深做久，有助于岗位稳定性。所以以级定薪，就是对于每一个级别在公司能拿多少工资进行了一个界定。每一个主管可以根据以岗定级来确定员工的职级，然后对应在级别上，确定员工的工资范围。每个企业都可以设置自己的职位薪酬管理模式，相对于职位薪点管理或者窄带薪酬管理模式，这种宽带薪酬的方式，对于管理者的管理能力，对于员工的把握，调薪的把握，要求比较高。

3、人岗匹配，人与岗位责任的匹配评估

所谓人岗匹配，指的就是员工与岗位所要求的责任之间的匹配，以确定员工的个人职级及符合度。人岗匹配最核心的是看他的绩效是不是达到岗位的要求、行为是不是符合岗位职责的要求，另外，还包括一些基本条件，比如知识、技能、素质、经验等。如果出现岗位调动，一般来说，人岗匹配是按照新的岗位要求来做认证。认证往往都在新岗位工作三个月或半年以后才进行，而不是调动之后立即进行。等到人岗匹配完成后，根据新岗位要求的适应情况确定员工的个人职级及符合度，再决定相应的薪酬调整。

4、易岗易薪，关注职级和绩效

如何在人岗匹配之后确定薪酬的调整，就是易岗易薪要解决的问题了。易岗易薪是针对岗位变化了的情况，一种是晋升，另一种是降级。晋升的情况，如果员工的工资已经达到或超过了新职级工资区间的最低值，他的工资可以不变，也可以提升，主要看他的绩效表现；如果尚未达到新职级工资区间的下限，一般至少可以调整到新职级的工资区间的下限，也可以进入到区间里面，具体数额也取决于员工的绩效表现。降级的情况，也是根据员工的绩效情况，在新职级对应的工资区间内确定调整后的工资，如果降级前工资高于降级后的职级工资上限，需要马上降到降级后对应的职级工资上限或者以下。

在华为，学历、工龄、社会职称等不作为薪酬的考量因素。基于“以级定薪”的理念进行工资结构的设计，示例如下表（非实际）：

 

 

员工每个职级之间，工资具有很大的相融性，但中位线是明显递增的。这也是为啥17级与19级年收入差了近百万。

 

5、机会与晋升

“以级定薪”的基础是“以岗定级”，职位职级的定义本来是任职资格的内容，为便于理解，提前做一个简单介绍。通过职位分析与职位评估方法，对不同类别、不同层级的职位进行称重，从而建立规范、有序、覆盖完整的各类、各层职位的职级体系，这是以岗定级的前提，也是各领域进行价值分配横向比较的依据。企业职位职级示例如下表所示。

 

 

 

华为职位职级的分布比上表列示的会更复杂一些。在华为，助理工程师的职级为13；工程师B的职级为14；工程师A的职级为15；高级工程师B的职级为16；高级工程师A的职级为17；主任工程师的职级为18；技术专家的职级为19以上。华为技术专家的职级和待遇等同于三级部门主管；若是高级技术专家，最高可达到一级部门正职的职级21A～22B；三级部门主管为19B～19A；二级部门主管为20A；一级部门主管为21B～22B。

华为研发体系职位层级分为普通研发、PL、PM（四级部门有的PM 为部门负责人）、开发代表（三级部门主管）、总监（二级部门主管）。

确定职位职级最难的是横向岗位称重，比如一名财务人员与一名营销人员相比，究竟谁对企业的价值更大？各个企业存在不同的解读，不具备普遍的参考性，在此不做展开。

二、奖金：

从2000年开始，华为的奖金包机制设计大概经历了4个阶段。

第一个阶段叫兼顾短期与长远，将外部市场压力无依赖的传递到每位员工，所采取的方法叫做虚拟利润法。

华为的虚拟利润不是某些公司推行实施的EVA，它由三个部分组成：

虚拟利润＝实发工奖总额＋增支的投资性费用×（1－所得税率）＋经济增加值（EVA）

在虚拟利润确定的基础上，进一步计算工奖总包：

本年度应发工奖总包＝虚拟利润×N%（其中，N是一个公司内部的统计经验值）

华为虚拟利润法的核心思想：

（1）无论是净利润还是经济增加值，都不能反映公司的管理层和员工当年创造的全部可分配价值，以及它是如何在劳动和资本之间分配的。

（2）与净利润或经济增加值挂钩的只是奖金，虽然奖金可以浮动，但工资仍然是刚性的，市场压力还是没有传递下去。

（3）在经济增加值的基础上加入工奖总额构成虚拟利润，可以反映公司的管理层和员工当年创造的全部可分配价值。

（4）在虚拟利润基础上可以建立劳动与资本之间合理分配的长期契约。保证双方的利益，充分体现风险与收益对等原则，实现激励作用的最大化。

通过以上机制，构建公司与员工之间的“利益共同体”！

为什么要将增支的投资性费用折算成净利润？

从财务角度看，投资性费用支出的增加会减少当期净利润，从而减少当期的虚拟利润和劳动所得,于是可能发生管理层和员工用减少投资性费用支出的方式虚增净利润的短期行为，或是担心增加投资性支出会减少净利润从而减少劳动所得。

但是，加大市场的战略性投入和IT的投入是增强公司核心竞争力的长期战略。为此将超过或低于规定提取比例的投资性费用折算成净利润，以造成一种机制：加大潜力投入不减少虚拟利润，减少潜力投入不增加虚拟利润，即：鼓励长期投入。

总而言之，虚拟利润法的核心机制就是：将外部市场压力无依赖的传递到每位员工，建立一种压力传导机制。根据虚拟利润确定劳动所得，使得要提高员工人均收入，唯一途径是提高人均效益，改变了过去那种劳动所得是刚性的，风险完全由资本承担的机制。

第二个阶段叫市场体系，这一阶段的导向非常明确，就是要实现快速的规模增长，覆盖市场，打破市场格局。

这一时期，华为逐渐进入海外市场，国际化发展路线逐渐明朗，因此为了实现规模的快速增长，华为的奖金机制也发生了相应改变。

2006年以后，华为开始推行薪酬改革：根据岗位责任和贡献产出决定每个岗位的薪酬级别，员工的薪酬与岗位和贡献挂钩，员工的岗位被调整了，薪酬待遇也随之改变。华为希望通过此次薪酬变革鼓励员工在未来的国际化拓展中持续努力奋斗，鼓励那些有奋斗精神、勇于承担责任、能够冲锋在前的员工，另一方面也调整那些工作懈怠、不思进取的老员工岗位。

如今再回过头去看这一体系，虽然它帮助华为实现了规模的快速增长，但它没有解决奖金和人头数如何挂钩的问题，所以人效的地雷还是存在。

第三个阶段是从规模增长向有效增长进行转变，做了一个有效的、高绩效导向的牵引。

为了实现这一转变，华为把奖金机制的构成分成几个部分，并且将各个部分与对应的考核指标进行挂钩，也就是说这些对应的指标是直接参与价值分配的，员工所分配的价值取决他的指标完成情况，这样既实现了规模增长，又实现了有效增长。

比如为了提高人均毛利，华为首先将毛利分成六个包：研发费用包、市场产品管理费用包、技术支持费用包、销售费用包、管理支撑费用包、公司战略投入费用包。而且要找到这六个包的“包主”，让这个“包主”去根据毛利来配比下面需要几个人，再针对每个人给他一个工资包，他想拿多少工资，按比例倒推出他的任务，最后根据任务完成情况进行奖金分配。

这种模式虽然导向性非常明确，但员工很容易把劳动的准备过程当成了价值分配的依据，导致的结果是只注重过程，不注重结果。

第四阶段，获取分享制——奖金不是分来的而是挣来的。

华为在2011年对于虚拟受限股、饱和配股等方面的弊端进行了深入讨论，最后提出“获取分享制”。获取分享制强调的是“奖金来自于为客户创造的价值的项目，各级组织基于项目带来的利益，及在价值创造过程中所做出的直接或间接贡献，从中分享奖金”。即奖金来源于为客户创造的价值项目，是需要努力“获取”的，而“分享”指的是根据在价值创造中的贡献来进行分配。

在不同的组织单元，因为业务的发展周期不同，战略诉求是不一样的。如何解决这一问题呢？华为根据不同业务属性制定出不同的业务单元利润中心的价值分享规则，其中包括成熟区域、成长区域和拓展区域。

（1）对于成熟区域的业务。有两种分享方式：存量分享和增量分享。存量的分享，按照贡献利润来计算。增量的分享，是华为的主要模式，它的奖金分配公式为：测算奖金包=去年奖金包 x(1 + 经营效益改善率)。

（2）对于成长区域的业务。奖金主要是和业务增长的挂钩，但是华为引进了熔断机制，即当奖金超过预算金额的两倍时，超出部分就不再予以计算。

（3）对于拓展区域的业务。华为会给予有限期的保护期机制。举个例子，假如你从成熟区域调去新拓展区域，你的薪酬对应的奖金是100万，那么你调过去的两年内是以100万为起点，当然可能会增加一点点考核系数。如果业绩超出了预期，这部分也会有相应的奖励。

获取分享制体现了华为对于价值分配机制有着深刻的认识，同时也让华为的“奋斗者”们看到了新的希望，尽管它也带来了不小的负面影响。

三、TUP分配：

TUP（Time-Unit Plan），直译为“时间单位计划”，可以简单理解为奖励期权计划，属于现金奖励的递延分配，相当于预先授予一个获取收益的权力，但收益需要在未来N年中逐步兑现（一定程度上跟业绩挂钩）。TUP本质上是一种特殊的奖金，授予时不需要花钱购买，但又跟股权挂钩，可获取增值性收益。

虚拟受限股具有浓厚的企业特色，由于没有产权上的清晰定义，华为这一激励模式无法与国际接轨，大量的外籍员工得不到激励，不利于华为人才本地化实施和全球范围内的有效流动，因此华为引入国际上操作相对成熟的TUP，希望以此来解决外籍员工的激励问题。

之所以后来逐步在全公司范围内实施TUP，主要是希望消除虚拟受限股的弊端，重新回归到华为所坚持的获取分享制。2013年华为以总裁办电子邮件240号文—《正确的价值观和干部队伍引领华为走向长久成功》阐明了全面实施TUP的理由：

提高工资、奖金等短期激励手段的市场定位水平，增强对优秀人才获取和保留的竞争力。丰富长期激励手段（逐步在全公司范围内实施TUP）， 消除“一劳永逸、少劳多获”的弊端，使长期激励覆盖到所有华为员工，将共同奋斗、共同创造、共同分享的文化落到实处。

TUP具体怎么实施分配呢？

华为实施的是5（N=5）年TUP计划，采取“递延+递增”的分配方案。递延，即每年获得阶段性的分红权；递增，即权益增值。分配示例如下（非实际）：

假如某员工第1年被授予TUP资格，配给1万个单位，挂钩虚拟股的价值为1元/股（即TUP的初始权益）。

第1年（当年），没有分红权；

第2年，获取1/3的分红权；

第3年，获取2/3 的分红权；

第4年，获取100%的分红权；

第5年，获取100%的分红权，同时进行权益增值结算。5年期满清零。

比如：到第5年时，假如挂钩的虚拟股当年分红为1.5元/股，权益增值到5元，则第5个年度该员工1万个TUP单位可获得总收益为5.5万元（1.5万为分红，4万为权益增值回报）。

TUP为什么要设计权益增值呢？这可以跟目标管理和绩效考核联系起来观察，不管目标怎么定义，考核指标如何科学，都会挂一漏万，员工只会做好自己“分内事”。而权益增值是基于公司整体价值的提升，即公司的事也是自己的事，利益的相关性可较好地避免公司陷入“绩效主义”的泥潭。

这里还有一个微妙关系：由于虚拟股和TUP分配的钱都来自公司经营所产生的利润，TUP分得越多，留给虚拟股分红的利润就越少，可以很好对冲“坐车人”和“拉车人”收益不平衡的矛盾，TUP模式为调节虚拟股的分红总额创造了很大的空间。

这一制度安排，也比较好地解决了工作5年员工的去留问题。按一般规律，员工入职1～2年内属于投入期，之后才逐步有产出，对企业有贡献，这个时间点如果优秀员工选择离开，对企业来说无疑是损失。企业采取5年制TUP模式以及“递延+递增”的分配方案，恰好可以对冲这种局面，当员工工作满2～3年，因离开的机会成本过大，则会考虑选择留下来；工作5年之后，不符合企业核心价值观的员工会选择离开（主动或被动）；真正的“奋斗者”则另外纳入股权激励的安排，配发可观的虚拟受限股，长期留人的问题即可得到较好解决。

四、虚拟股分红

华为通过股权激励，一方面激发内部员工的企业家精神，驱动他们立足于老板的高度做事情；另一方面满足众多员工对财富的追求，达到“以众人之私，成就众人之公”的目的。

华为股权激励大体经历了三个阶段：1990年开始设计员工持股（ESPO）；2001年年底网络经济泡沫破灭后，开启“虚拟受限股”改革；2008年全球经济危机时，推出大力度的饱和配股。

早期华为的股权激励，解决了两个问题：一是稳定创业团队，激发员工干活；二是减少企业现金流的压力。股权派发主要是依据员工的职位、年度绩效、任职资格等因素来确定数量。2001年开始实施虚拟受限股后，不再派发一元一股的股票，价格与每股净资产挂钩，同时老员工原来的股票也逐步转化为虚拟股。持有虚拟股的员工获得的收益体现为两点：一是分红，二是虚拟股本身的增值。到目前为止，华为约有近9万人持有股票，任正非的股份逐步被稀释，目前持股比例仅为1.01%。

肖知兴博士在一次企业家年会时分享说：

一大巴车、一大巴车拉着大家去学华为，实话说，我是哭笑不得，你们这帮老板，不要说学任正非只留1.4%，你留14%、留40%，我都佩服你！2013年跟我讲，我们准备拿出多少多少来分；2014年还在那儿讲，哎哟，我在考虑这个方案、那个方案；2015年，我们还是想请个什么咨询公司。我说股权分享，只要三条不要出问题，这个分享方案就在80分以上，没有什么好担心的。

第一，事先想好进口和出口：也就是进入和退出条件，到底是送，还是打折，还是全款；是净资产价还是PE多少倍；退出到底是离开职位了就退出，还是离开了公司退出，还是退休退出，还是死的时候退出，还是说可以传承。这些条件你都可以事先谈好。

第二，不要一次到位：按职位、按绩效分，每年分个5000股、8000股，一点一点分。

第三，把投票权和分红权要分离：投票权你不要给他，要想办法用信托，用有限合伙，用一个壳公司等各种方式把投票权留在自己手上。

诚如斯言！作为一个企业的领导者，除了要有成就“众人之私”的胸怀，当然还要明白股权激励的内涵和基本运作方法。

华为股权的准确名称是“全员虚拟饱和受限持股”，怎么理解呢？

全员，指工作一年以上的所有中方员工（华为现在已经不再实施全员配股）。

虚拟，说明是非法律意义上的股票，没有所有权，没有经营的表决权，也没有外部市场价格，只享受相应的利润分红和企业内部认可的增值。

饱和，即职级顶格配股，只要职级不升，配满后就再也没有配股的机会。比如，14级顶格数约为3万股，15级为10万股。

受限，即不能进入市场流通和自由买卖，辞职时由企业收回，带不走。

从以上定义基本可以明白虚拟受限股与原始股、期权等之间的差异。原始股通常是指在公司初始设立时股东出资所形成的股份，只要企业不消亡或股东不退出，出资人可长期持有该等股份，并受到法律保护，也不随出资人是否在企业任职而发生变化；期权激励常见于上市公司对员工的激励，当员工满足预先设定的工作年限和业绩承诺时，即可将期权兑换成股份，一经兑换，企业无权收回，员工可自由处置该等股份。

而虚拟受限股，其实质是享有企业的分红权，员工并不在真正意义上持有该等股份，一旦员工离开企业或触及违约条款，企业有权按照事先约定的价格收回该等股份。可见，虚拟受限股对企业来说，几乎是完全可控的。

企业所有激励机制的设立，都必须同时配置压力传导机制，否则要么无效，要么最终走向福利化。华为股权激励的奥秘在于两个方面，一是持续的高配股和分红，每年分红收益率基本在25%以上，加上增值后的综合收益率在30%左右（见下表），这么高的投资回报率傻瓜才不配呢！但是高配股需要员工支出大量的资金，自己资金不足时，还需要向亲戚朋友借贷，或向银行等机构融资（2012年起银行不再提供非上市公司股权质押融资），债务负担让员工心无旁骛努力工作。二是饱和配股，你不努力奋斗争取升职，就会停留在顶格线上，眼睁睁地看着别人大把配股、大量分红。