1.
结果导向思维。
战略管理中有一套非常著名的工具，叫做平衡记分卡，通过四个维度，把战略目标、财务指标和业务指标联结在一起。
最上层的维度是财务维度，也就是股东最关心赚多少钱；其次是客户与供应商维度，为了追求好的财务绩效，就必须了解、服务客户，维护供应商关系；再次之，是业务流程，用来支撑我们的顾客，支撑我们的产品；最后一个维度是学习与发展，也就是人力资源。每一个维度都会有每个维度的一些指标和目标，形成一张完整的战略地图。
通过这个工具，我们可以清晰的看到，业务视角讲究的是过程控制，如提高市场占有率、改进生产降低次品率、开发供应商；财务视角讲究的是结果导向，如收入上升，利润增加，现金流变得充裕，资产质量得以提高，负债得以控制。
2.
整体性思维。
无论企业大小，作为企业的管理者，你可以不必精通财务知识，但你必须要了解财务的三大报表，分别是：资产负债表、损益表、现金流量表。
资产负债表：公司财务的来源是什么，这些钱都投资在了什么地方;
损益表：公司各个事物的成本以及收益;
现金流量表：运营、投资、理财等资金的流入流出。
三张表汇总起来就是财务的6个变量：收入、成本、利润，以及资产（资金）、负债、所有者权益。任何的财务变量都不是孤立存在的，而是相互影响的。只要有一个变量发生变化，其他5个一般都会发生变化。
举个例子：
假设某公司原来卖10个笔记本，这个月卖了12个笔记本，产品毛利为正，固定成本不变。该项业务带来的结果是：
收入增加（毫无疑问），成本增加（多卖的2个笔记本不是偷来的），利润增加（正向盈利），资产增加（销售收到的钱多了），负债增加（欠供应商的钱下个月付），净资产增加（收到的钱多于供货商的钱）。
再比如说，我们想要增加收入，就要生产更多的产品；为此需要购置更多的设备，则资产增加；购置资产需要银行贷款，则负债增加；银行贷款需要付利息，则成本增加。如果增加产品的销售收入不能够抵减银行利息成本（不考虑折旧），利润还会下降。
因此我们在优化财务变量的时候，一定要联系起来去看。
3.
三个思维误区。
（1）资产规模大，一定收入高
知识经济时代到来，资产规模不再决定企业强弱，收入高低是由资产质量的高低、资产周转的快慢，以及商业模式是否优化。
沃尔玛花了54年的时间，雇佣了220万名员工，达到了三万亿元的销售收入，而阿里巴巴只用了13年就达到了三万亿元的销售收入，两者的资产规模悬殊几何。
（2）收入高，利润一定高。
企业收入越多，利润就越高，这个命题显然是不成立的。
有可能我们为了追求高的收入，招更多人、买更多的设备、投入更多的市场营销费用，导致公司的费用大幅度上升，最终可能会超过收入的增长百分比，就会导致利润不成正比的一种变化。
在《财务常识：收入与利润的“共振”》一文中做了解释，不再复述。
（3）利润高，一定很有钱
卖产品的现金收入（赊账收不回来），还没有我们采购物资的现金流出多（供应商强势，不付款不给货），可能公司正常情况不能产生现金流了。
还有一种情况是持续加大投资，好不容易卖产品赚了10万块钱，又去购买了一台100万的设备。很多企业在业务量上升时期，不断加大投入，特别是固定资产投入，一旦市场出现变化或者黑天鹅事件，销售急剧下降，资金链断裂。
4.
有人形象的比喻说：
资产负债表相当于两张照片，反映的是不同时间点，公司的资产负债状况。
现金流量表和利润表，感觉是一个摄像机，把这个变化过程从头到尾给你录了一遍，他告诉你为什么资产、所有者权益由状态一变成状态二。
要做深层次的财务报表分析，我们往往是需要把这三个报表结合在一起去进行阅读，才可以得出对我们经营、对决策有用的一些信息。
