作为技术领导如何带人
企业发展过程中的一个重大问题就是如何带好团队，很多管理者都有属于自己的管理方式，这些方式在团队的建设中会体现出很多化学反应。常言道：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，很多管理者也许会遇到相同的问题，自身很优秀，但是成为团队的管理者之后不仅带不好团队，甚至自身的光辉也慢慢消失了。团队的管理者在团队中起到至关重要的作用，“一只猛虎带领的一群羊，可以打败由一只羊带领的一群老虎”,类推至大到一个企业，小到一个部门、单位，能否在战场或经营和生产上战无不胜，关键要看这个团队的带头人是如何带领团队作战的。
数通畅联成立已七年有余，成立至今一直耕耘于企业IT架构、SOA应用集成、数据治理分析领域，致力于提供开放、敏捷的产品套件和解决方案。作为一家产品型、技术型公司，公司主要由技术人员构成，如产品研发、项目实施及运维等。在上一篇文档《技术领导的自我修养》中，从以身作则、开放心态、不断学习、全局把握、指导切入、进度跟踪、责爱分明七个方面阐述作为技术领导如何从自身出发，完成自我修炼。本篇文档将和大家分享作为技术部门的管理者应该如何带好部门成员。
明意识
历览古今兴衰事，成败得失全由人，就像大脑是支配人行为的第一中枢，意识就是决定团队成员能够做好工作的基调。作为技术领导，在向成员传递知识和经验之前，要引导成员树立正确、积极、开放的个人意识和团队意识，同时要培养成员形成有预见性的风险意识。
1.正向影响
在团队中，可能表面上很平静，暗地里却暗流涌动。在团队中“传染”最快的不是那些鼓舞人心、积极正向的信息和能量，而是那些让人消极、倦怠、心里不爽的人和事，这些负能量不仅会影响正常工作，还会对团队的工作氛围造成一定的负面影响。因此作为团队领导要能够给团队带来正向影响，让团队远离负能量，以积极正向的态度面对工作。
1)作为团队领导要能够努力工作并致力于工作，并且能够以身作则，起到榜样作用；
2)以积极、正面的工作态度给团队中的每一名成员带来正向影响，并激励下属向上；
3)正确引导团队中的每一名成员，树立团队成员的学习意识，并养成主动学习、坚持学习的习惯。
每个人的言行都会对其周围和环境产生影响，即会对周围的人产生一定的影响力，作为团队领导，一定要起到带头的作用，作为榜样影响团队所有成员向正确的方向前进。
2.团队意识
机器的正常运转需要每个部件的相互配合，缺一不可，一个团队就像是一台机器，团队的成功也需要团队中的每一名成员共同努力、互相配合，否则会影响到整个团队的工作效率及工作质量，使整个团队处于瘫痪状态。团队不仅仅是人的集合，更是能量的结合与爆发。因此作为团队领导，要培养团队成员的团队意识，大家心往一处想，劲往一处使，真正把自己看成是团队的一部分。
1)不能独来独往、格格不入，融入到群体是关键，要增强员工的归属感和荣誉感，这样员工才能更好的投入到工作当中；
2)了解哪些工作需要协作完成，任务有分工，工作无大小，并鼓励和正确引导员工个人能力的最大发挥，给团队成员提供充分表现自己才能的机会；
3)要让员工相信团队的力量，遇到无法解决的问题时不要钻牛角尖，要学会向他人请教，通过他人帮助快速解决问题。
一个能在竞争中所向披靡的团队，首先团队成员要有很强的团队意识，如果个人英雄主义泛滥，团队就像一盘散沙，只有所有人团结在一起，互相帮助、互相激励才能做好每一件事情。
3.思维开放
人与人之间最大的不同，就是思维方式的不同。一个人的成功与否取决于这个人的思维方式，如果思维方式开放，能够接快速接受新知识、新概念，那么他的能力就会越来越强，工作热情程度也会越来越高，在这种状态的影响下往往结果就越好。如果思维过于封闭，并拒绝思考和改变，不能够接纳不同领域和不同人的新观念，就会形成思维固化，思维禁锢最终产生的结果往往并不尽如人意。
1)要引导团队成员不要固化思维，只有跳出已有的认知框架看待问题、思考问题，才有利于思维的突破，有助于提升自己；
2)要培养团队成员换位思考的能力，让其能真正站在同事、领导的立场和角度看待问题，不但能解决问题，长久以往也会逐渐具备领导需要的才能、眼界；
3)要让团队成员学习多角度看待问题，学会转换角度解决难题，久而久之会拓宽自己的知识宽度，增加自己知识的深度。
人与人之间的差别，究其本质其实是思维的区别，让思维方式不同的人去做同一件事情，得到的结果也会截然不同。因此作为团队领导，要帮助员工摆脱固化思维，取得真正的成长。
4.风险意识
风险意识就是对可能出现的风险有预防意识，在工作开展前针对工作计划进行风险分析，研讨工作过程中可能出现的风险，并最大程度上降低风险或规避风险。领导在进行团队工作任务分配时，各成员之间的工作存在衔接情况，团队成员应保障自己的工作不影响整体工作进度。因此团队领导具备风险意识很重要，但同时也要教会员工，让团队所有成员都具有风险意识。
1)团队领导要让员工充分重视风险的可能性，因为有些风险是明显的，有些风险是潜藏的，工作要时时认真、谨慎；
2)团队领导要培养员工在工作中具备风险意识，工作应该有计划、有细节、不要急躁，按部就班完成领导交代的各项工作，避免出错；
3)团队领导要教会员工在风险情况已经出现时应怎样弥补，教员工从结果或出现风险阶段进行倒逼，责任到人，尽最大可能不让情况恶化直至解决风险。
风险意识不是杞人忧天，是防微杜渐，团队领导要督促员工努力提升综合素质能力，以如履薄冰的谨慎、洞察风险的敏感、精益求精的态度，强意识、勤反思、善作为、严自律，主动认真做好工作。
5.提升格局
有句话说得好“放大你的格局，你的人生将不可思议”，这不仅是一句人生格言，更是一句职场法则。在职场中，有的人能够成为领导，而有的人只能一直处于基层岗位，就在于二者的格局不同。格局大的人在工作中会看得更加长远，能够站在团队、公司的角度思考问题，格局小的人只着眼于眼前利益、个人利益，常常会在上升的途中不能继续突破，遇到所谓的“瓶颈期”。
1)作为团队领导，要学会横向管理，即用自己的思想、工作模式引导和影响团队成员，让其可以被你的行为带动，在心中对你认可；
2)培养团队成员站在领导的角度思考问题，引导其思考自己的想法和领导有什么不同、为什么会不同，长远、全面的看待问题、考虑问题；
3)引导团队成员向格局高的领导和同事学习，多观察在企业内部受领导重视的人员的优点，对他们的行为进行模仿，长期以往其格局也会有所提升。
“不想当将军的士兵，不是好士兵”，作为团队领导，不能把部门成员当小弟培养，要培养员工用长远的眼光看待自己的职业生涯，提升格局。只有格局提升了，才能在职场中如鱼得水，工作上游刃有余。
教方法
职场中有一句话叫作“教会徒弟，饿死师傅”，有一些团队管理者担心自己会被团队成员替代，因此不愿意将自己的所知、所会全部教给团队成员，喜欢“留一手”，这个想法大错特错。作为团队领导，要将自己的工作方法、技巧教给员工，要想不被超越，就要不断地学习，共同取得成长和提升。
1.明确任务
内容是工作的主体，所有的工作都是围绕内容展开的，在接到工作任务时，一定要对工作任务进行明确，再根据任务进行分解安排，制定工作计划。在展开工作前首先要对工作进行确认，明确有哪些工作、工作目标是什么、真实需求是什么、工作周期是多久等，只有这样才能保证工作方向不偏离目标，把握整体工作进度，降低工作拖期风险，而如何明确工作任务是团队领导要教给团队成员的。
1)作为团队领导，首先要让员工知道自己负责哪项工作，此项工作的背景、目标和需求是什么，帮助员工明确工作任务；
2)作为团队领导，在员工明确工作任务后，还要明确工作中的重点事项、注意事项等，保证方向不偏离；
3)作为团队领导，要让员工明确工作任务的时间节点，不要在临近时间节点时才进行工作交付，而是要为工作打好提前量，留出充分的修改、完善时间。
作为团队领导，在安排工作时，应让团队成员明确所负责的工作任务。如果员工对于工作任务不明确，那么对于他将要担负的任务，就无法产生责任感，会频频发生怠慢、疏忽错误的行为，会对工作的成果产生不利影响。
2.计划先行
技术人员要想在IT行业有长远的发展，首先要能够做好自己负责的工作，做好本职工作的前提就是要学会如何制定工作计划、如何落实自己的工作计划、遇到问题如何攻克问题。作为团队领导，要教会员工如何进行工作计划的制定，工作计划不仅仅是计划需要做哪些事情，还包括工作中涉及到哪些人、具体有哪些环节、什么时间交付等等。
1)作为团队领导，要对团队成员进行简单的工作穿透，指导员工梳理每周需要做的工作，让员工列出每周工作清单，并撰写在周报中；
2)作为团队领导，要教会团队成员如何根据时间节点、重要性等因素确定工作优先级，将每周工作计划分解到每天，并记录在日报中；
3)作为团队领导，如果安排团队成员做一些临时工作，一定要讲清工作内容、工作重要性、工作完成时间节点，教会员工将临时工作穿插到工作计划中。
团队领导在分配工作时，要有工作类别、工作内容、工作量、责任人、开始时间和结束时间等。安排责任人和工作时间时，要根据实际情况合理安排，只有保证了工作计划的落地，才能高效的完成。
3.设计优先
作为技术人员，在做产品功能的开发、功能扩展及项目实施时，一定要先撰写设计文档，做到设计优先。设计文档不但可以帮助技术人员理清思路，同时也可以帮助技术人员梳理清楚实现功能及项目实施的步骤和过程中会遇到的问题、需要攻克的难点，这样才能在开发、扩展及实施过程中少走一些弯路，才能保证工作方向不跑偏。设计文档撰写完成后一定要与领导交互，确认后再实际操作。
1)作为技术领导，首先要让团队成员了解撰写设计文档的重要性，设计就像是指南针，能够使开发过程中方向不跑偏；
2)作为技术领导，要教会团队成员如何撰写设计文档，设计文档不仅要包括需求描述、实现思路、实现步骤、注意事项，还要写出测试说明；
3)测试说明应包括使用场景、容易出错的点等内容，技术领导要教会员工通过测试说明反推设计是否合理完善，开发完成后按照测试说明进行测试验证。
在开发或项目中通常客户对于自己提出的需求并不十分明确，通过设计不但可以消除客户对需求的模糊性，还可以查看该功能是否符合需求、是否需要完善，重视设计才能更加有效的进行功能开发及项目实施，才能交付出好的工作成果。
4.过程反馈
有一句话叫做“凡事有交代，件件有着落，事事有回音”,强调的就是工作反馈。但是在工作过程中，有一些人并没有向领导进行工作反馈的意识，认为当工作全部完成之后再向领导反馈就可以，这个想法是非常不可取的。作为团队领导，要培养团队成员的反馈意识，告诉员工在接到工作任务后，无论办到了什么程度、无论是否完成，都需要做到及时反馈，具有反馈意识。
1)作为团队领导，首先要让团队成员意识到工作反馈的重要性，不但能让领导掌握工作进度，过程中还能够及时发现问题，保证工作不出遗漏和偏差；
2)作为团队领导，要让团队成员掌握反馈工作的时机，一般是做好工作计划后、工作有进展时、工作出现意外时、需要领导做决策时及工作全部完成后；
3)作为团队领导，要教会团队成员反馈工作时需要注意的事项，比如反馈时要反馈重点、条理要清晰、要有自己的观点，最重要的是要反馈及时。
团队领导的第一要务就是把每项工作结果如实详细的报告给老总，更要让员工知道工作及时反馈是职场必修课，很多企业会落实“四小时反馈机制”等工作，甚至把反馈机制列入到规章制度中，做好反馈，才能保证工作有结果。
5.总结记录
之前我们常听到一句话就是“好记性不如烂笔头”，我们的大脑虽然可以记住很多东西，但是它的缺陷也很明显，那就是容易忘记，因此对于工作中遇到的问题要及时记录在文档中，不但能够加深印象，在后续有时间时还能够查看复习避免忘记。作为团队负责人，要引导员工养成及时记录的习惯，并对记录的问题及时进行总结，做好知识的积累，形成自己的知识体系。
1)引导员工对工作中遇到的问题进行记录，包括什么问题、解决思路是什么、最终如何解决的，不要只做简单记录，否则后续可能会忘记问题的具体情况；
2)引导员工对记录的问题及时进行完善，可以将记录的问题形成一篇文档，通过撰写文档加深印象，同时提升自己的逻辑思维能力；
3)指导员工定期进行工作总结，总结本阶段做了什么工作、工作效率高不高、效率能不能再提高等，通过总结对工作进行整理、提炼，促进员工个人成长。
工作中要养成学会记录、总结的习惯，记录不仅包括遇到的问题，还包括工作中的重要事项等。总结时先从日总结做起，逐步形成周总结、月总结、季度总结，把工作中的亮点、不足等都记录下来，通过总结记录不断提高工作能力。
传技能
都说“姜还是老的辣”，领导之所以能够成为领导，是因为在成长为领导的过程中积累了很多书本上学不到的技能。在带人的过程中，除了为人处世的客观方法之外，领导还需要将自己通过摸爬滚打积累下的经验教训传授给成员，教会成员如何做好设计、写好代码，如何高效学习、有效沟通以及如何进行危急处理。
1.功能设计
功能设计是指需求调研阶段客户的需求及现有系统进行功能调查分析的基础上，对将要实现的功能进行合理化设计。这个过程不仅可以梳理需要实现功能的开发思路，还可以以此倒逼需求调研的合理性，为后续顺利开发提供必不可少的依据。在设计产品功能过程中需要经过用户反馈、产品经理接纳意见并对产品提出变更需求到撰写需求设计文档，最后由研发人员完成产品研发工作。
1)作为技术领导，可以让团队成员先看别人撰写的设计文档，对其进行模仿和借鉴，在模仿借鉴的过程中，剖析此功能模块当初是如何设计、如何研发的；
2)作为技术领导，要教会团队成员如何进行功能设计，包括了解需求、根据需求反推功能、实现思路、实现步骤及注意事项，培养他们的设计能力；
3)作为技术领导，要与团队成员强调，在功能设计文档完成后要及时与领导沟通交互，多了解业务、项目场景等，才能写好设计，保证功能设计不跑偏。
通常来讲设计是承上启下的一项工作，功能设计的好坏会直接影响到后续开发的过程是否顺利，设计一方面用于倒逼需求的完备程度，另一方面是为代码开发提供基本依据，衔接功能的具体实现。
2.代码开发
作为技术人员，大部分的时间都是在搬运代码和改bug，而这些工作基本都需要员工的代码开发能力。软件开发不是只要能把功能写出来就行，还要思考每天的代码应该如何提交？提交的代码怎样才能不破坏昨天提交的功能？如何确保代码开发质量过关？这些都是技术领导要教会给员工的工作技能，要教会部门成员如何开发、开发技巧以及相关技术知识。
1)作为技术领导，首先要让员工知道不是只有做产品开发才能提高代码能力，做新的产品升级和外围产品完善，也是提升代码能力的机会；
2)作为技术领导，要让员工有机会多查看一下公司的底层代码，看看引擎是怎么运转的、产品到底是怎么做的、怎么开发的；
3)作为技术领导，要教员工积累自己的代码库，保存自己的代码、项目中的代码、网上看到的代码、开源包中的代码，并及时升级替换。
技术点攻关是每个技术人员都需要做的，对于需要攻克的工作要有信心把它拿下。勇于攻关的技术人员在哪里都是稀缺的，因此技术领导不仅要教会员工如何开发及开发技巧，还要教会团队成员如何攻关技术难点。
3.高效学习
有一句老话是“活到老学到老”，这句话就是对职场人学习的真实写照，一个职场人，如果不保持学习是常态化的，那么他肯定不会有太大的发展。新技术日新月异，如果不及时更新自己的大脑来接收新知识、新事物，终有一天会被淘汰，如果不想被淘汰就得不断学习，而如何进行高效学习是要通过团队领导的经验教会给团队成员的。
1)要教团队成员学习新知识的正确方法，对于不了解的知识，通过网络检索学习；对于专业性较强的知识，通过访问学术网站、技术论坛等进行学习；
2)让团队成员学会通过日常工作任务进行学习，在平时工作的基础上进行扩展和增强，工作中多了解、记录、整理、扩展，然后进行整合和积累；
3)将自己平时看到的、学到的、对员工学习有帮助的技术知识分享给员工，以及将领导分享的适合团队成员学习的内容分享给员工，共同探讨、共同学习。
职场人只有保持高效、常态化的学习，才能掌握更多的工作相关知识和技能，将学到的知识和技能运用到工作中，提高工作效率，让自己的工作思维更理性、更有逻辑性，提高自己的工作能力。
4.危急处理
作为团队领导通常都有很强的危机意识及处理危急工作的能力，但团队在遇到危急工作时的反应速度也非常重要，员工在工作过程中不可避免的会出现一些意外情况或者危急问题，作为团队领导，要教会员工如何面对危急工作，比如在遇到突发情况时应保持镇定不慌乱，让员工学会如何定位问题、如何制定解决问题思路，并引导员工自行解决问题。
1)在发生危急情况时，要教员工如何定位问题，先理解需求再梳理脉络，并教员工常用的问题定位方法，如查看日志法、类推法、排除法、比较法等；
2)问题定位完成后，要教员工根据问题的原因思考多种解决方案，并进行记录，对每个解决方案的大体实现理清思路，逐一验证；
3)解决思路制定完成后，要教员工如何解决问题，可以根据报错信息解决问题、通过即时断点调试解决问题、用极限逼近法解决问题等；
作为团队领导，要让团队成员知道，在遇到问题时要正视问题不要逃避，如果问题长时间不能解决，要懂得及时向同事、领导求助。要养成良好的记录习惯，问题解决后，将问题的原因、解决思路和方法记录在文档中，做好积累和沉淀。
5.沟通技巧
在职场工作过程中，无论身处任何部门、任何岗位，沟通无处不在。所谓沟通，是指为了一个设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。有效的沟通能够使工作环境变得轻松愉快，在开展工作时更加游刃有余。沟通也是一门学问，如何有效的沟通，是作为领导要教会自己的部门成员的。
1)沟通前首先要确定沟通目标，提前做好沟通准备，比如思考哪些对沟通有用、哪些没用，哪些会影响到别人，哪些会影响自己，沟通时切忌东拉西扯；
2)要学会倾听，倾听是有效沟通中很重要的部分，专注并理解对方想要表达的意思，并给予对方肯定的回应，千万不要答非所问；
3)沟通的时间选择决定了沟通效果，选择一个比较恰当的时机展开沟通，其成功的可能性要远远大于不合适宜的沟通时间。
沟通是人际交往的永恒话题，沟通可以体现一个人待人接物的态度，做人做事的方式。在职场上，具备良好的沟通能力不仅可以建立良好的人际关系，还可以促进团队的团结。
定标准
在职场，我们经常会发现这样一种现象：同一件事，我们让不同的人去做，会得到不一样的结果。想要让结果达到预期，就要制定相应工作标准，主要包括文档标准、代码标准、测试标准、沟通标准等。领导在布置任务时要说明考核标准，否则下属不知道要做什么、如何做、做到什么程度才满足领导的期望值。
1.明确背景
想要做好一项工作，首先要了解工作的来龙去脉，也就是明确工作的背景，只有这样才能将工作做完做好。领导在安排工作时一般是把某一项整体工作分解为不同的部分，分配给不同的成员完成。为了使工作做的尽善尽美，一定要让员工明确自己所做的工作在整体工作中的定位、重要程度、影响程度及人际关系等。明确背景是加强理解工作的过程，能够有效保证工作的顺利展开和完成。
1)与员工说明背景时，不仅仅是工作的背景，还要说明为什么由该成员负责这项工作的背景，让他明确工作的重要性，明确此项工作对自己的意义；
2)员工明确工作背景后，要说明标准和要求作为审查的依据，并告知员工有哪些资源可以参考、复用，以及还需要哪些资源、如何获得；
3)让员工明确工作中遭遇意外的处理机制，包括工作中可能会出现的意外、如果出现意外应该如何处理等。
团队领导和团队成员的思维方式、工作能力等不在同一个层面，双方对同一问题的认知存在较大差异，因此一定要让员工明确工作背景，双方要能够统一思想，达成共识，形成共鸣，而不是把工作简单布置下去，下属直接执行就可以。
2.制定任务
作为团队领导，在保证工作任务完成的前提下，还承担着提高工作质量及工作效率、培养团队成员能力的职责。在员工明确了工作背景后，要根据工作的实际情况制定好工作任务，告诉员工工作的具体内容、目标、要点和轻重缓急以及工作的标准，让每个成员清晰的知道自己的任务是什么，应该按照什么标准执行，这样才能高效率、高质量的完成工作任务。
1)团队领导要让成员知道工作任务的时间（何时开始、何时结束、何时汇报）、人员（谁主责、谁配合、向谁汇报）、标准（及格标准、优秀标准）等；
2)要求员工在接收到任务后完整复述任务，在这个过程中校正员工接收理解的误差，帮助他找到造成误差的原因，并纠正他的理解偏差；
3)让员工就工作任务提出自己的想法、建议，让员工能够独立思考是否有更好的方案，再结合他的意见和方案，对工作安排做出相应的调整或改进。
作为团队领导，合理制定工作任务，会有更多精力去做更加重要的事情。让团队成员充分了解任务要求，也有利于他独立完成工作任务，获得最大的成长，当员工成长到一定程度时，在接收任务时就能变被动为主动，有效提高工作效率。
3.边界确认
工作“边界”是指在工作中所建立的限度和界限，并以此界限来区分什么事情是合理的、安全的、什么是能够被允许做的，即工作内容包括什么、不包括什么、灰度空间。作为团队领导，在明确工作背景、制定工作任务后，需要进行边界确认，让团队成员知道哪些是应该做的、哪些是不应该做的，在项目中还要让员工知道哪些是这次应该做的、哪些是下次应该做的。
1)在进行边界确认时，团队领导必须要对工作边界进行明确说明，让员工清楚的知道什么能做、什么不能做；
2)当工作中出现问题时，团队领导必须对员工进行权限界定，什么样的问题员工可以自行做主，什么样的问题需要与领导沟通确认后处理，避免越权；
3)需要团队成员互相配合、共同完成的工作，在安排工作时应告知员工，如果出现工作边界模糊的情况，应及时与领导沟通，保证工作有效衔接。
在职场工作过程中，团队领导要先划清边界、确认边界，员工才能具有边界意识，在工作时才会思考自己所做的工作是否在边界之内，才能在自己的权限范围之内做好自己的本职工作。
4.制定规范
规范是指工作的全部过程都应遵循的标准和要求，它包括两个部分，作为团队管理者，应规范地安排和指导员工的工作，包括事前按要求布置工作，事中按步骤指导工作，事后按效果确认工作。作为团队成员，应规范地接受并执行工作，包括事前按要求接受工作，事中按依据执行工作，事后按标准汇报工作。团队领导应从多角度、多方面制定规范，主要是代码规范、文档规范及交互规范。
1)代码规范：命名规范（变量命名、接口命名等）、代码逻辑（递归与循环不要进行嵌套操作等）、重构规范（无用代码没有调用、关联后删除等）等；
2)文档规范：文档格式（字体、字号、行间距、段间距等）、文档选题、文档大纲（一级标题、二级标题等）、文档思路等；
3)交互规范：交互要主动交互，交互之前要做好充分准备，切忌“一问三不知”，交互后要准确、及时总结，不明之处要及时确认。
制定规范能够保障工作有章可循、有据可依，工作过程中不犯低级错误、工作高效。团队领导要通过事前、事中、事后三个角度，确保规范地安排工作，从而保证让团队成员能够做正确的事、正确的做事。
5.评判标准
工作标准是指对标准化领域中需要协调统一的工作事项所制定的标准，是对工作的范围、责任、权利、程序、要求、效果、检查方法等所做的规定，是按工作岗位制定的有关工作质量的标准。做任何工作都要有明确的评判标准，否则做出的工作会参差不齐，因此团队领导要明确制定工作评判标准，以便员工能够根据标准有效完成自己的工作，并以此评判员工工作完成的程度。
1)员工在接到工作任务时，是否对工作的需求、目标、完成时间、完成结果明确后才正式开始进行工作；
2)工作过程中遇到无法解决或权限之外的问题时，是否主动向领导进行问题反馈，及时、迅速的解决问题；
3)员工在接到工作任务后，在明确工作时间节点的情况下，是否能够在规定时间内完成领导交代的工作。
标准是为了规范员工的工作结果和工作行为，建立部门内部的最佳秩序，促进成员之间的有效配合，通过制定和执行各种工作标准、技术标准、管理标准，使部门内部各个工作环节有机地联系起来，保证部门内部工作有条不紊地进行。
勤沟通
工作不是个体行为，而是需要团体配合、共同协作才能完成的，所以沟通是完成工作必不可少的环节。沟通是一种技能，是个人对自身知识能力、表达能力、行为能力的有机结合，领导也需要主动和成员沟通、及时跟踪工作进度；沟通是一种方法，部门内部的例会沟通和评审交互都是领导掌握成员动态的途径之一。
1.主动沟通
在职场中，与人沟通很重要，沟通贯穿着工作的始终。我们的团队中不乏有这样的员工，工作中越有困难越不愿见领导，对上级采取敬而远之的态度；越到关键时候，越到节骨眼上反而忽略了向领导沟通汇报。这样做，对自己、对工作、对团队都很不利，并且伴随着很大的风险。作为团队领导，要能够让团队成员和你主动沟通，愿意和你沟通。
1)作为领导要让员工知道，领导也有自己的工作，无法做到面面俱到，作为下属要主动和领导沟通，否则领导可能对他的问题和想法一无所知；
2)作为领导要让员工知道，对于自己摆不平、搞不定的工作，一定要主动和领导沟通，因为与员工相比，领导的权限大、资源多，更容易解决问题；
3)作为领导要让员工知道，当不理解领导意图时，更要积极主动的与领导沟通，理解领导想法的同时，充分表达自己的真实想法，使工作不出现偏差。
很多时候，沟通的不顺畅会带来许多不必要的麻烦。积极主动与领导沟通，会更加了解领导的要求和想法，有时无需领导反复告诉员工要做些什么，就可以主动调整工作，在完成本职工作的基础上，挑战更高的工作目标，提升工作效能。
2.及时跟进
在给团队成员安排工作任务时，安排的工作可能是某一个整体工作中的一个环节，也可能会超出其能力范围。安排好工作后，即使已经告知员工该项工作任务的时间节点，也不能不闻不问，或是快到完成时间节点才问，要对员工的工作进度及时跟进，了解工作的完成情况，工作是否有问题、是否有偏差，遇到问题及时暴露处理，如果有偏差要及时更正，避免因未及时跟进而影响工作进度。
1)每天查看团队成员的日报，包括当天及未来三天内的工作计划，了解员工近期的工作及完成情况，如果计划不合理或完成效率低，应及时沟通交互；
2)每周查看团队成员的周报，查看员工本周的工作计划，并在员工完成周报总结后查看员工工作完成情况及评分情况，如有问题应及时指出；
3)平时不定期的对员工的工作进度进行跟进，包括工作完成了多少、完成的结果怎么样、出了什么问题、是怎么解决的、接下来怎么做等。
领导有时交代工作是临时交代的，这样的话会造成大家的遗忘，而且如果领导工作跟进不及时，会造成这项工作不能按时完成，从而导致整个工作链条的失控。因此作为团队领导，要及时跟进员工的工作，提高工作效率和准确度。
3.例会沟通
例会也是沟通的有效手段之一，例会一方面有助于团队领导了解团队成员的动态，比如工作完成度如何、工作中遇到了什么问题、是否有好的解决措施等等，另一方面能够使团队成员了解团队及公司的情况，团队中有哪些工作需要完成、了解工作思路、学习其他成员好的工作方法等。但是切忌将例会开成了形式主义，为了开会而开会，而且开会议定的工作一定要保证落实。
1)每周展开一次周例会，应该提前确定每周例会的时间，且时间最好是固定的，便于团队成员提前安排好工作，保证工作顺利开展；
2)会上每个人都进行发言，总结本周的工作和在工作中遇到的问题，针对问题讨论解决方案，通过总结调整以后的工作；
3)例会中每名成员要对自己下周要做的工作及如何推进工作进行相应介绍，如果有问题或者需要同事或领导协助的工作要在例会中指出。
例会作为一个整体工作的布置方式，让所有人都知道每个人的工作量大概有多少，并且作为一个检查以及问题收集的方式，将会很好的总结这一个周期大家工作的完成情况，为下一周期的工作提供参考。
4.评审交互
在平时工作过程中，团队成员会进行各类文档的撰写，包括技术类、业务类、个人思考类、总结类等，技术类文档如功能设计文档、产品使用手册及产品开发精要等，业务类文档一般为通过实际项目整理的业务分析、行业分析类文档,个人思考类及总结类等其他类型文档如对某项工作的总结、对某件事情的思考等，通过沟通碰撞才能知道是否跑偏，撰写的是否准确、全面。
1)对于技术类文档的评审交互重点在于需求梳理、功能梳理、实现思路、功能逻辑、技术点、覆盖场景等；
2)对于业务类文档的评审交互重点在于实际业务的梳理、业务场景覆盖、业务场景的抽象、内部产品方案的结合、后续同类项目实施建议等；
3)对于个人思考类、总结类等类型的文档的评审交互重点在于总结是否到位、是否意识到自身存在的不足、是否有提升规划等；
对员工撰写的各类文档在评审的同时重点在于交互，一定要把意见及指导给的全面且清晰，不要点到为止，同时要注重思路的引导，可以多一些扩展、举一些例子、做一些对比。
5.掌握动态
一个人在公司和团队中发展，肯定想要在这个道路上走得越来越好、越来越顺。作为员工，如果没有人关注他的心态是否有变化、工作能力是否有提升、是否有成长，只靠他自己摸索着前行，这样一方面会很浪费时间，另一方面也可能会多走很多弯路，很不利于团队成员在公司的发展。因此作为团队领导要掌握员工的心态、工作情况、成长情况。
1)及时了解员工的心理动态，包括对公司、工作、领导、同事的看法，对工作、能力的认可程度，及时帮助他们释放压力；
2)及时了解员工的工作情况，如工作方法是否正确、工作效率是否高效等，发现员工工作中的问题，引导员工及时改进；
3)关注员工的成长情况，如代码能力、意识形态、做事方法等方面是否有提升，并及时给予团队成员相应的指导，使其能够快速成长；
企业的高效生产离不开每一位员工的积极努力，而员工的工作效率需要有良好的心理状态、不断提升的工作能力、是否能够快速成长来保障。作为团队负责人，要及时掌握团队成员的动态，做好团队成员的动态管理工作。
严审查
工作审查是确认工作的一项重要方式，通过审查进行工作确认，确认工作完成情况如何、工作完成效果如何，检查其工作是否到位、是否存在漏洞或缺失，并且根据审查结果及时进行补充和完善，更加全面的保证工作质量。所谓“高标准、严要求”，严审查既是对工作负责，也是对团队成员负责。
1.代码审查
技术人员的工作与代码息息相关，每天与代码为伍，但是员工书写的代码却并不一定完全准确，因此作为技术团队的领导，当部门成员产品功能开发完成后，一定要对其所做的工作进行检查，检查功能是否按照设计完成、代码是否符合代码规范等。代码审查是任何正式开发过程中的必要环节，它不但可以降低被忽视的错误带来的风险，还能够提高代码书写质量。
1)作为技术领导，要审查团队成员书写的代码是否正确，比如代码是否符合制定的标准、注释是否准确、参数是否准确等；
2)作为技术领导，要审查团队成员书写的代码是否符合代码规范，如命名规范、代码逻辑规范及重构规范等；
3)作为技术领导，要对团队成员书写的代码进行安全性审查，如I/O流是否正常关闭、异常处理是否被忽略、是否有详细日志记录、是否存在并发问题等。
技术团队的领导与成员技术水平不同、看问题角度不同，对成员的代码进行审查，更容易发现BUG或找到更简单有效的解决方案。在这个过程中，被审查者从自身犯过的错误中学习，审查者从审查的思考过程中学习，双方都能得到提高。
2.文档审查
公司制订了文档撰写制度，员工在入职一个月以后，开始撰写文档，文档主要包括技术集锦类、个人提升类、项目相关文档等等。文档撰写是对自己工作总结梳理提升的关键，通过撰写文档可以帮助每个员工提升逻辑思维能力，也帮助提升思考能力。作为团队领导，对团队成员撰写的文档一定要认真检查、认真审批，这样才能够帮助成员取得提升。
1)对文档大纲进行审查，审查标题是否正确、是否有缺漏，以及是否符合标准，即除开头及结尾要有三个一级标题，每个一级标题下至少三个二级标题等；
2)对文档结构进行审查，文档应该是总-分-总的结构，文档中要定好基调，文档结尾要提高文档的格调、提升文档的高度；
3)对文档内容进行审查，包括文档中方案及概念的解读是否准确、文档逻辑是否正确，产品类的文档要进行产品功能审查。
将学到的新知识记录下来能加深印象，便于后续查找复习，是知识积累的过程，文档上传到知识中心可以进行内部知识传递，好的文档发送到外部可以加宽公司营销渠道，帮助公司做营销。因此团队领导要严格审查并提出思路、意见。
3.进度审查
作为团队领导，要及时对员工的工作进度进行审查，可以通过主动沟通、员工进行工作汇报等形式进行审查，及时了解团队成员的工作进度，比如哪些工作已经完成、哪些工作拖期、哪些工作调整了等等，都要第一时间明确，如果领导把工作分配给下属后不管不问，则很可能会影响整体工作的开展，也容易出现工作偏差、计划失衡等问题。
1)查看团队成员的日报、周报，目前工作计划中有哪些工作，哪些工作已经完成、哪些工作正在进行、哪些工作比较紧急等，大概了解员工的工作情况；
2)让团队成员定时汇报工作进度，如工作进展如何、工作中是否有问题等，对员工的工作情况做到心中有数；
3)不定时询问团队成员工的工作进度，如工作是否有困难、是否需要他人配合或领导提供帮助、大约什么时间完成等，及时对员工的工作进行指导。
作为团队领导要经常审查团队成员的工作进度、工作情况等，并确认后续的工作，这样才能保证按计划开展工作，避免计划和实际偏差过大，同时也可以根据实际工作情况及时调整工作计划。
4.阶段审查
作为团队领导，除了在日常工作中对员工的工作进行相应审核，还要对员工的工作进行阶段审查。每周、每个月、每个季度对团队成员完成的工作进行审查，审查员工的工作进展、工作完成情况、工作内容是否有偏差等。审查的根本目的是复盘，以找到更好的解决方法，提升团队的整体能力。对于优秀之处，要深挖方法论，沉淀下来；对于不足之处，剖析原因找到应对方法。
1)审查前要确定审查的工作内容，根据公司工作的重点和工作安排，有针对性的对员工工作进行审查，如工作质量、工作进度等；
2)审查要提前通知团队成员，以便员工进行充分准备，避免因准备不足造成领导想要获得的信息不全面等情况的发生，为提出意见打下基础；
3)审查后要将审查情况告诉员工，将员工工作过程中的优缺点进行剖析，让员工对于不足之处提出修改的想法，促进员工的执行力和自我思考能力。
领导之所以能成为领导，是因为他的视角高度和思维方式优于普通员工。作为团队领导要对员工工作进行阶段审查，如果发现他的工作偏离了目标或标准，要以提建议或指导的方式对他进行修正，提升员工能力，保证工作效率最大化。
5.贯彻标准
领导在审查工作时要严格按照既定的工作任务和工作计划进行确认，不能模糊化处理，不能随意变更工作内容和工作计划。在审查工作的过程中，一定要贯彻标准、提高标准，如果没有按照标准执行或者员工做的工作达不到标准，就要进行返工。如果不按照标准进行工作审查，下属只会将工作完成，而不是将工作做好，只有严守标准，工作结果才能到位。
1)团队领导在安排工作任务时，一定要明确工作标准，能量化一定量化，不能量化要细化，只有把标准做到细致入微，员工才能明白应该如何执行标准；
2)作为团队领导，审查工作应严格执行标准，不能差不多，也不能讲私情，标准面前不能有特殊化，只有贯彻到底，才能把标准深深刻入人心，形成习惯；
3)标准要常提常更新，标准红线碰不得，要时时提醒团队成员，没有触犯标准红线不代表标准不在，而且标准要根据工作任务等变量因素的改变时刻更新，保证标准可行性、有效性。
在贯彻标准时，首先要将标准形式化，每一名员工都要按照标准执行，然后将标准习惯化，当员工习惯于按标准完成工作，团队的执行力就得到了保障，没有任何一个标准是十全十美的，需要根据实际情况对标准进行优化和提升。
助成长
在成为团队领导者之前，成功只属于你自己，是你在职权范围之内所表现出来的业绩、贡献度和问题解决能力等等。在成为团队领导者之后，成功就取决于是否能够帮助团队成员取得成长、获得成功。团队领导者的成功指的不是你在做什么，取得了多么好的成绩，而是你领导的团队能取得什么样的成果。
1.提供机会
作为团队的管理者首先要考虑的肯定是团队的可持续发展，而团队的可持续发展不仅要有目标、有计划，团队中最根本的是人，想让团队中的每个人发挥他最大的价值，就要给团队成员充足的机会。一个合格的团队管理者有责任为团队成员提供机会、创造机会，让其能够施展自己的才能，得到成长和锻炼，让团队中每一名成员都能得到合理的发展。
1)作为团队领导，要给团队成员发挥才能的做事机会，让其有机会表现自己，充分发挥个人能力，与此同时考查员工个人能力，帮助其提升个人能力水平；
2)作为团队领导，要给团队成员学习的机会，为其提供一系列可以提升知识、技能、思维方式等多方面能力的学习途径，全面提升员工综合能力；
3)作为团队领导，要给团队成员晋升的机会，没有任何员工只想在基层工作一辈子，要为其提供一条明确的晋升道路，帮助他更好的突破、改变和提升。
在职场中，员工努力工作、坚持奋斗，其实归根结底是为了能够升职加薪。有一句话是“欲先取之，必先予之”，只有能够为员工提供这些好的机会时，才能让员工对团队更加认可和信任，才能更好地为团队奉献更多的力量。
2.分配任务
一个优秀的团队往往不是依靠突出的个人能力，一个人的优秀代表不了团队，只有团队成员之间的默契配合、相互支持，才能起到1+1>2的作用，只有提升团队的整体能力才能提升团队的价值。作为团队领导，合理安排团队成员的工作是一项重要的职责，也是一种基础能力，在分配人员和工作时，既要保证工作效率的最大化，又要能够提升团队成员的能力，从而促进团队的整体提升。
1)合理安排工作任务的前提是团队领导要对工作充分了解，如工作的目的、意义、结果等，并将任务进行适当分解、合理安排，包括人员安排和时间安排；
2)充分了解部门成员的能力，可以适当分配一些超出能力范围的工作促进能力提升，但不要超出太多以免打击工作积极性；
3)根据工作量、工作难度及人员自身的能力合理分配工作时间，保证有足够的时间完成工作同时也要适当有一些压力，促进工作效率和工作能力的提升。
团队领导在公司要起到承上启下的作用，首先要掌握公司的理念、方案和策略并融合到工作中，从领导层接手工作任务后要进行工作的分解安排、整体把控，其次要对团队传递公司的理念，合理分配工作和资源，保证工作顺利展开和完成。
3.素质均衡
“木桶原理”是我们都熟知的一个道理，无论是个人发展还是团队发展，最容易拖延发展的关键就是短板，所以，作为团队领导，在重点培养员工个人优势的同时，也要注重其短板方面的弥补，日常工作中，不能只人尽其才的工作，也要适当的安排员工参加一些其不太擅长的工作，慢慢锻炼其短板方面，实现员工综合能力的培养，弥补员工个人及团队的短板。
1)了解员工，用其所长：要充分了解员工的优势和短板，在工作划分时要根据各个员工优势的不同合理安排工作，让每个人尽其所长避其所短；
2)认可员工，适当鼓励：虽然要严格要求工作细节，但在日常工作中，有些员工虽然不能尽善尽美，但为了保证员工积极性，还是要适当认可和鼓励；
3)督促学习，提升能力：人都是有惰性的，所以在日常工作中要多督促员工进行新知识和技术点的学习，保证员工日有所学，时时精进。
俗话说“看人所长，容人所短”。天下没有十全十美的员工，每个人都有自己的优势和不足，团队领导要做的是帮助员工弥补其不足，充分展现其优势。让员工全面发展的同时也是在保证团队在全面发展。
4.发挥优势
作为团队领导，在给团队成员安排工作时，一定要遵循“人尽其才，物尽其用”的原则，一个人只有在做自己擅长做的事时，效率才会最高，积极性最强、工作态度最真认。如果一直安排员工做他不擅长的工作绝对是不合适的，不但员工的优势得不到发挥，也可能会使员工很痛苦。因此团队领导必须要使员工能够发挥自己的优势，用人所长。
1)工作中要给团队成员充分发挥其个人优势的机会，让他能够通过工作获得更多的经验，帮助他们取得提升；
2)在员工日常工作中，善于发现员工身上被隐藏的优势，引导并鼓励员工多方面发展，创造机会让其展示隐藏优势，让每个人都成为多面手；
3)在员工现有优势保持及充分发挥前提下，帮助员工发现其不足之处，并且给予员工更多锻炼的机会，把不足变为优势，让员工全面发展。
只有让员工发挥自己的优势，才能够把工作做到更极致。团队领导的工作，核心就是找到对的人并安排其做对的事，然后鼓励他充分发挥自己的才能，完成本职工作，使员工最大限度的发挥自己的优势，达到合理使用人才的目的。
5.挖掘潜力
没有不好的团队，只有不好的领导，员工的潜力没有被激发，不是员工做的不够好，而是团队领导者管理的不够好。每个员工都有无限的潜力，团队领导的任务就是把员工的潜力激发出来，并运用到工作中，从而创造更高的效益和价值。作为团队领导，都希望能够挖掘员工的最大潜力，但如果方法不对，结果往往会事与愿违。
1)对团队成员进行观察和分析，发现他们的潜力，并且通过分配合适的任务、引导工作方式、提供经验教训等方式，促进他们扬长避短及个人能力的提升；
2)为团队中每个成员设定具体而恰当的目标，激励他们更加努力地工作，但设定的目标一定要明确，要具有挑战性，同时要使员工认为目标可以达到；
3)要适当授权，给予团队成员适当的权限，让团队成员能够参与对他们有利害关系的事情的决策，增强成员的责任感，让其对自己的工作更加用心。
潜力是一个人潜在的能力，它需要一定的环境和条件才能够充分释放出来。优秀的团队领导者不仅要能够把团队成员的潜力用足有好，还要善于发现和开发团队成员的潜力。
有一个词语叫做“教学相长”，学习是一个人成长的阶梯，同时“教”也是学习的一种方式，教也是一个学习成长的过程，通过知识的输出才知道自己的不足，通过弥补让自己的学识更加渊博。作为技术领导，只有愿意去教，教团队成员的过程中发现自己对技能掌握的真实情况，逐步完善自己的能力框架、知识体系，在成就别人的同时也是在成就自己。
对于技术领导来说，懂得如何培养团队中的成员，让所有成员能够取得提升和发展，让他们以后的职业发展更加顺畅，是最基本的要求和责任。本周三发布的姊妹篇《技术领导的自我修养》意在管理自己，本篇《作为技术领导如何带人》意在分享如何成就他人，作为团队领导者，在完善自身的同时，带好部门成员是“锦上添花”，以修炼自身配合管理他人，全方位开启技术领导的成长之路。
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