地产成本管理，已经被颠覆了

引 言

今日的地产行业依然低迷，君不见暴雷、接管、破产的地产企业越来越多，曾几何时风光无限的地产大鳄也躲不过这一刀

在普遍唱衰的大环境里，地产人也在不断的反思，路到底在何方

作为一个从业二十多年的地产老兵，笔者差不多经历了地产行业跌宕起伏的四个周期

08年的经济危机

13年的“国五条”出台

16年沪深3.25新政的刺激

时至今日的“房住不炒”的政策紧缩

回顾经历的周期跌宕，反观地产企业的管理也经历了三个大的阶段，野蛮生长→精细分工→管理大一统

聚焦到地产成本管理也大致经历了这样的周期，本文笔者带着大家回顾一下地产行业成本管理的发展，更多的重点跟大家分享一下现在以及未来地产成本管理的工作模式及发展方向

01

地产成本管理的昨天

我国的历史源远流长，古时也有房屋建设，但这正称得上房地产的历史却只有几十年

对于我国地产行业成本管理阶段发展的讲解有很多版本，比如从工作性质来分：核算管控型→目标管控型→策划管控型；再如成本管理石器时代→成本管理青铜时代→成本管理黑铁时代等等

这些分类比较合理，但却不够形象，这里我们举个例子可能大家会更好的对地产成本管理的发展阶段有更直观的认识

地产行业成本管理的发展与我国铁路发展的历史非常相似，我们就以铁路发展来对应地产企业的成本管理发展史戳我，让成本算得准、管得全、控得住

蒸汽车时期（1998年之前）

房地产元年，在这一阶段房地产企业是新兴产业，由于没有成熟的历史经验可以借鉴，呈现出野蛮生长的趋势，在这个阶段还不能称之为成本管理，而是以被动核算为主要工作的造价管理

绿皮车时期（1998-2003）

住房货币化催生了以个人消费为主体的房地产发展阶段，成本管理也从被动的核算发展为以目标成本管理为纲要的成本管理阶段

动车时期（2004-2013）

房地产黄金发展的十年，各地不断出现地王，高周转成为房地产开发主流。但同时史上最严的行业调控拉开序幕。这一阶段以龙湖为代表的标杆地产企业开始使用合约规划更加精细的进行成本管理

高铁时期（2014-至今）

稳房价、稳预期成为行业主旋律，高周转依然是提高开发效率的有效手段，在目标成本、合约规划的基础上，成本管理逐步出现往前走的趋势，成本前置管理、成本策划等管理手段应运而生

回顾地产成本管理的昨天，成本管理模式与地产行业发展高度匹配，从粗放管理逐步转为精益化管理模式

02

地产成本管理的今天

今天的地产行业似乎走到了十字路口，过去的很多经验已无法满足时下的情况，房企开始摸索各种经营管理方式，成本管理亦然

无论何种管理方式，均体现了两个字”大“和”融“

1. “大”

所谓大就是现在越来越多的地产企业要求成本管理人员不能只着眼于开发成本或者建安成本，而是要成为企业全成本的管理者，土地成本、开发成本、管理费用、财务费用、营销费用等等

这样的要求无形中将成本管理提高到前所未有的高度，但同时也给成本人提出了更高的要求，需要成本人不仅精通传统的建造成本管理，也要深入到经营单元，逐步将之前极少涉足的财务、行政管理、营销板块的成本纳入管理范围

大成本的管理，除了要求成本人员拓宽专业知识层面外，也需要企业高层给与成本人足够的支持

不论财务、行政还是营销，无不涉及保密及壁垒，如果没有高层的支持，只喊大成本管理的口号是无法达成的

开发成本是地产成本人比较熟悉的管控领域，但对三费（管理费、财务费、营销费）却不是很熟悉

1.1 管理费

我们以三级管理为例，通过全面预算的方式进行管理

将项目总管理费用预算按项目阶段分摊，并根据该阶段预算总包分摊至各级作为该级管理费用预算（集团：区域：项目=1:1:3）

统筹做好各项目各阶段的管理费用三级管控工作（总包预算下的集团、区域、项目管理），保证各级管理费用支出均在管控范围内

集团实际管理费用直接分摊至各项目，区域实际管理费用分摊至所属区域各项目

集团/区域管理费用分摊原则：

汇总集团当期实际的发生的管理费用，输出集团管理费用总包，汇总各区域当期实际发生的管理费用，输出区域管理费用总包，集团/区域管理费用总包按比例分摊至对应项目（比例暂定为二级项目三分之一）

项目管理费用分摊原则：

根据项目自身进展状况分类为对应的项目类别（前期型，开发型及尾盘型），得出项目对应的类别系数（类别系数暂定），则当期项目应分摊集团/区域内管理费用计算公式如下：

1.2 财务费

财务费用指项目的资金支出占用费，通过财务费用来真实反映项目占用集团资金的成本，促进项目孵化效率，落实项目收入及支出管控工作。

其中资金包括集团自有资金和融资活动流入的资金

财务费用计算方式=项目占用集团金额*项目资金累计支出时间*资金占用利率（内部计息的利率暂定10%）

其中一级项目占用时间：项目实际支出到土地移交二级；二级项目占用时间：二级收到土地至项目实际交房。

根据项目各运营节点以及对应的付款计划，整理出项目全成本的现金流量表，并根据现金流量表各年支出汇总预计项目财务费用总包

2. “融”

“融”即融合，当下地产行业持续低迷，地产企业不断在寻求降本增效的途径来改善企业经营状况，很显著的现象是裁员以及合并

地产企业内部管理的界限越来越模糊，造成这一现象的原因主要有两个

其一，企业需要瘦身，就意味着不少人需要跨界管理

其二，管理越来越需要共创，需要协同

提到协同，这里给大家提一个问题：

有一辆飞驰而来的车，轮胎爆胎且已经没有汽油，请问这辆车想要在6秒中内继续行驶是否可能？

大家先思考一下这个问题

好了，现在公布答案：可以！

这就是F1维修站

22名维修站工作人员各有分工，且工作环环相扣：

1位负责加油管、一位负责灭火器、1位负责加油枪、1位负责加油机、1位负责前千斤顶、1位负责后千斤顶、1位负责当赛车前鼻翼受损时必须更换的千斤顶，1位负责检查发动机门的回复机构的高压气瓶、1位负责调整定风翼、1位负责举牌和用无线电与车手联系，还有12位负责更换轮胎，每轮3位—1位负责拆、上螺丝，1位负责拆下旧轮，1位负责装新轮胎

通过这22人的协同，赛车可以在6秒钟内维护完毕，继续投入比赛

这就是协同的力量，对于成本管理而言更是如此，我们细数我们手里的成本账，除了咨询公司的费用外，其他成本都不是成本部门主导的，换句话说，成本人管理的成本其实是其他职能行为的结果体现，因此，更要求成本人能够打破职能壁垒，跨界进行成本管理

作为一个成本管理人员，要不断拓宽知识面，才能在这场融合的大潮中存活下来

03

地产成本管理的明天

地产行业的明天还不明朗，有专业预测地产行业依然是支柱经济，而有的专家判断，地产行业会逐渐边缘化

但不论地产行业是否会复苏，甚至再次繁荣，成本管理依然是不可缺少的管理职能，而成本管理的明天却非常清晰，那就是数字化管理

最近open AI非常火爆，笔者也试着用了一下，的确很震撼，尤其是Chat Gpt 4 有联网功能

再结合成本管理的日常工作，目标成本编制、合约规划、清标、对标等等，无不可以通过AI快速完成，而且质量颇高

地产行业利润在不断被蚕食，因此如何精准投资、精准管理，从管理上求利润成为每一家房企的必修课，管理需要从感性管理向理性管理过度，理性管理的根源就是数字化，用数据说话

尤其是对于成本管理而言更是如此，当然也不用过度担忧AI的发展会取代人，不过一定要明白，AI不会取代人，但会取代不会使用AI的人

04

小结

地产企业的成本管理伴随地产行业发展了几十年，已经到了该本质转变的时刻

曾经的目标成本管理、合约规划管理、成本前策管理等手段都为成本管理打开了全新的世界，而未来一定是AI的世界

成本人除了要巩固已有的管理成果，更应该打开胸怀，拥抱未来的世界