海尔对赌激励模式详解
随着工业4.0 时代的到来，传统的资本雇佣劳动、企业支付员工薪金的模式，已经转换成到基于委托-代理关系、员工参与分享的模式。海尔的对赌激励模式更旨在实现员工以知识作为资本，成为企业“事业合伙人”，共担风险、共享收益的目标。海尔的对赌激励以小微为基本单元，建立对赌协议，承诺目标价值及分享空间。在达成对赌目标后，小微按约定分享对赌价值，并可在小微内自主分配到小微成员，享有的高度自主经营权和分享权，激发员工的积极性和主人翁意识，从而驱动小微的持续发展，企业、员工双赢。
一、对赌激励的实施背景
企业的激励机制取决于企业的战略和组织两个要素，匹配企业战略和组织的演变，海尔的激励机制，经历了“职务酬”、“人单酬”及“对赌酬”三个阶段。每个阶段的机制都承接了各阶段的战略要求。
在人单酬模式下，体系开放，员工自主抢单、创造用户价值、按单的价值付薪，高单高酬，这种激励与单完全挂钩的机制，有效的激活了员工个体，调动了员工的积极性。但从自主经营体层面来看，虽然自挣自花的理念深入人心，但是在实际中并未实现完全落地。尤其是进入网络化阶段，这一问题尤为明显。
海尔实施了以“小微”为基本运作单元的平台型组织转型后，员工成为创客，可以在海尔平台上创新、孵化、成立小微公司，小微与企业不局限于原来的劳动雇佣关系，还包括市场化的资源对赌关系。小微与海尔平台事前确定对赌承诺，承诺目标价值及分享空间，在达成对赌目标后，按约定分享对赌价值，并在小微内自主分配到小微成员，资源对赌、自挣自花。这种主体对等的价值分享模式以及小微拥有的高度自主经营权，有效的驱动了小微的自演进和自发展，也进一步激发了小微成员的积极性和主人翁意识。
二、对赌酬激励模式
在对赌酬激励模式下，针对创业小微、转型小微和生态小微差异化特点，实施差异化的对赌酬机制。
1.创业小微对赌股权激励机制。网络化战略下，海尔鼓励员工转型创客，聚焦新机会、新事业，孵化小微公司，通过出资持股、期权、跟投等股权激励机制，与创业小微绑定，驱动创客从“打工”转变为小微的“主人”，实现收益共享、风险共担。
2.生态小微市场交易机制。生态小微加入海尔平台和生态圈，创造用户资源，在生态圈里交换价值创造超利。具体来讲，事前与用户确定对赌协议，约定对赌的目标及超利分享的空间。以智能制造小微为例，事前与用户对赌交货量、产品质量、单台成本、交货期等，二者是委托加工关系，事后小微按照实际交货量结算加工费用，形成小微收入，作为小微自主分配、自主经营的资源空间，自主兑现到小微成员。
3.转型小微对赌价值分享机制。对赌价值分享的核心是“资源对赌、自挣自花”，这二者分别通过“小微整体按单预算、到小微成员按单预酬”两个机制实现落地。
三、按单预算机制
按单预算机制，是转型小微与平台资源对赌的实施形式。按单预算以小微的竞争力目标为核心，预算人工成本资源并根据小微实际创造的价值配置人工成本资源。按单预算的核心不是预算“人工成本额”而是预算“人工成本效率”，人工成本效率是指投入的人工成本占所创造的价值的比例。小微按照人工成本效率自主分配、自主用人，自己的成本如何使用自己说了算。
例如，在未实行按单预算机制之前，小微有多少人工成本预算，除了小微负责人关心，小微员工没人关心，因为和他没有什么直接关系；机制实施后，发生了很大的变化，小微人工成本效率目标是多少，每月小微挣出了多少人工成本，这些已经成了小微的员工最关心的事情。
（一）
按单预算裂变的流程
海尔人力将按单预算裂变为事前算赢、事中显示、事后闭环兑现三个前后衔接、流程闭环的活动：
事前表现为下一年度的预算如何确定，主要遵循持续优化、高单高酬的原则，预算最终确定下来的人工成本效率，作为对赌目标，由小微按人工成本效率自挣成本资源，自主分配；应挣人工成本资源= 人工成本效率* 竞争力目标预算（收入或利润等）。
事中表现为人工成本效率的过程管理和动态显示，主要显示的是：应挣人工成本资源与实挣人工成本资源的差以及差距对小微的影响，根据此显示结果，小微采取措施、事中关差。实挣人工成本资源= 人工成本效率* 实际实现的竞争力目标（收入或利润等）。
事后表现在自主分配上，即小微在实挣人工成本资源范围内，自主决定如何分配使用，小微的自主权主要体现在对薪酬的自主分配和自主用人。
例如，某小微人工成本效率是1.47%，14 年1-5 月实际实现的累计利润是1.65 亿，则该小微自挣的人工成本资源是243 万，小微可以在此范围内自主分配。假设存量员工已兑现219 万元，则有24 万元结余可以用于员工薪酬增长和人才引进，小微自挣自花全过程如图所示。
在按单预算机制的落地过程中，海尔人力主要是提供预算的方法与工具，作为小微的伙伴，起到帮赢的价值。
（二）
按单预算裂变的案例
实行按单预算之后，D 公司小微主小王以前的头疼事都不见了。年初制定预算时，小微员工都知道小微业绩和自己的薪酬挂钩，因此在年初制定目标时都充满了冲劲。小王在激励成员把业绩做得更好时，也更加有底气。并且，小王如释重负地发现，自己再也不用为了激励员工和HR小张就本小微的“薪酬预算总额”讨价还价了。
这一年制定预算时，小张看着小王提交的预算表格，说道：“今年业绩目标定得很高啊，只要你们小微实现目标，今年的人工成本预算你们就不用担心啦。”
小王信心十足：“我们干劲高着呢，一定能超额完成！”
此外，年中增招员工变得不再那么痛苦，当他拿出业绩来时，小王惊讶地听到小张的回答竟然从一贯的“很难办”变成了现在的“没问题”。
面对小王的惊讶，HR 小张说：“我们人力就是要通过提供预算的方法和工具来支持业务的发展。再说了，你们业绩超目标完成，人工成本预算就可以多挣”。
小微主小王和同事聊起按单预算的方案，赞不绝口：“现在我们小微的员工干劲都很足，因为工资都是自己靠业绩挣来的啊。而且现在我们小微也不会在一个预算总额下面束手束脚了，只要是有利于提高业绩，人员方面的事情都可以灵活自主安排。”
而HR 小张对自己的新角色也十分满意：“我现在再也不用去‘压’业务部门的人工预算总额度了。因为我们现在的预算是人工成本占创造的价值的“比率”，所以我们人力可以更加灵活地支持业务部门。”
而财务部门的小李，也不用经常扮演“唱黑脸”的角色：“实行了按单预算之后，找到财务来要求加人工预算的情况就几乎没有了。我们财务部门只要把控好小微和人力年初制定的率就可以了，不用一次次拒绝别人加预算的要求了，财务部门的工作也顺畅了许多。”
四、按单预酬机制
按单预酬机制，则是小微在对赌资源空间内，按高单高酬原则自挣自花分配到人的落地形式。酬与员工所创造的价值相连，单酬联动，高单高酬，如图所示。
行业上有3P 付薪的理念，在海尔，完全按照单的价值预酬。为什么叫预酬而不叫定薪，是因为预酬是根据单的目标价值确定，实际干到什么程度决定实际能拿到多少，而不是干好干差一个样，价值大小一个酬。
具体做法是每年基于年度单的目标竞争力，确定薪酬的项目和薪酬的竞争力，通过机制使承担高目标的员工，获得高竞争力的薪酬，激发员工的积极性与创造力；事后看事前约定的单（对什么负责）及目标（负责的目标值）是否达成，按实际创造价值兑现。
例如，以研发人员为例，每年首先确定每个人的单，体现为二维点阵和对赌承诺，然后通过两个维度，确定出每个人的价值大小；根据价值大小，对标行业薪酬市场竞争力，确定预酬结构和预酬水平，同时明确挣酬规则。
五、对赌酬的创新点
（一）
创新点
从人单酬升级到对赌酬的过程中，激励不再是简单的薪酬对标、薪酬核算和发放，而是将其作为一项机制，融入到小微的运转当中，从事前算赢，事中显示，事后闭环兑现三个维度，实现与小微的零距离，为小微的自主经营提供全流程的工具和方法支持。具体来讲，创新点主要有两个方面：
1. 资源对赌。基于小微作为激励分享的主体，变之前员工和企业之间的被动的劳动雇佣关系，为现在成员和小微之间的对等主体的对赌关系。小微的资源空间与小微对赌并创造的价值大小联动，资源不是静态配置、而是动态匹配的，以自主经营的思路释放了小微的自主性、积极性和团队活力；
2. 自挣自花。小微享有分配及经营的自主权，小微成员的薪酬由小微按照价值贡献原则自主确定，薪酬的高低与个人承诺的单及个人创造的价值挂钩，而不是固定的、不变的，激发了员工自主抢单、抢高单预高酬的主动意愿。
（二）
对赌激励下的免清洗小微案例
2013 年，全自动洗衣机员工小孙在收集用户抱怨时，在“天健社区”上看到一个叫“背包兔”的网友帖子：他直播了他家洗衣机的清洗过程，图片上肮脏的洗衣机内筒惨不忍睹，这个帖子当天就有吸引了56 个用户在上面交互。洗衣机内筒肮脏的情况让小孙看到了创业的机会，他翻找了海尔洗衣机从近年以来所有的跟脏筒较劲的解决方案，但发现围绕这一问题，海尔研发人员曾相继推出了水喷淋、抗菌、桶干燥、桶自洁等7 类解决方案，但都没能从根源上彻底解决，而且从物联网的大数据看，仍有1960 万的用户对此有需求或抱怨。用户痛点摆在那儿，如何彻底根治这一课题？
正好海尔此时正推进小微机制，从传统的做产品销量转型为做用户流量，鼓励做用户交互，实现用户付薪，海尔洗衣机的HR 接口人仲娜看到了小孙的创业想法，她通过全员交互抢单，搭建了一个为关注洗涤健康用户群提供解决方案的全流程团队，组成小微团队，独立核算，自负盈亏，并且价值到人，信息到人，切断小微人员原来的“吃皇粮、吃大数”的想法。在这一机制驱动下，小孙更有干劲，免清洗小微发起了一个“脏桶解决方案”的交互，这个过程，吸引了990 多万的用户参与，15 万人的交互，并形成了846 个创意方案。并通过交互请到了全国排名前11 的极客到青岛，和海尔创客及国内外专家、研发资源一起把方案转化为产品，并在网络上进行现场直播，最后由网络用户投票和线下用户体验，选出了最佳产品方案。最终，成功确定了“智慧球”研发方向，也就是 “免清洗洗衣机”。此次交互收获了16000 个原始粉丝、200 多个铁杆粉丝，如图所示。
小微要独立核算、自负盈亏，需要与全流程节点签订对赌契约，贡献价值市场化结算，通过用户评价，产生各节点的相互驱动，形成小微倍速、引爆、引领的自驱力。在HR 用户付薪机制驱动及全流程的并联协同下，免清洗的14 年目标由3 万台变成了20 万台，每个节点都签订对赌契约。14 年在达成目标的同时，全员持续的交互用户，全流程又制定15 年挑战200 万台的大目标进行对赌，并计划通过个性化定制粘用户资源，快速实现产品的持续迭代升级和聚用户流量。免清洗小微的虚实营销节点实现了建码、获单、出样的同步，首先在天猫上进行全球首发，十万人抢预约体验，限量3000 台预售一空，紧接着线下每个城市的引爆，上海首发三天内实现1002 台的引爆，直销员三天的工资超过原来三个月，成都、长沙等一个又一个的引爆，迅速实现市场由20%到50% 的份额，2 个型号拉动3000 元行业销量占比有5.2% 到8.8%，免清洗单品类行业份额7.3%，超过诸多一线家电品牌。
小微自负盈亏、价值到人，与全流程节点签订契约，根据用户评价和贡献家价值进行市场化结算，实现小微成员“我的价值我创造，我的增值我分享, 我的损失我承担” 。随着用户订单的步步高涨，生产产能也是快速提升，用户小微与A 线签订对赌承包合同，免清洗日产能由200 台/ 天，3 个月内提升至3000 台/ 天。市场的销量也有3000 台迅速提升至5 万台，到12 月份超额完成年度20 万台订单、20 万台产量的对赌目标。全流程根据价值贡献进行分享。
通过小微独立核算，用户付薪机制的驱动，免清洗小微建立起全流程与用户零距离的并联交互平台，通过交互，将用户流量转化成产品销量。14 年目标由原来来自产品定位和行业容量锁定的5 万迭代成由来自用户流量转化出来的20 万台，免清洗用户小微全流程并联的节点都基于这个新的目标而主动倒逼自己并且更加开放地去整合一流资源。通过全流程并联交互和协同，实现用户自由设计创造的产品个性化定制，建成全球第一个可满足用户全流程个性化定制体验的平台，支持全品类个性化定制，用户自由设计的创意产品从下单到送货全套服务模式，实现由卖产品到卖服务的转变。创建行业引领的智慧健康洗涤生态圈平台。同时，小微机制的驱动也在促使着洗涤平台不断冒出新的小微，目前小庄负责的小微中，有4 个创客小微迭代升级，2 个小微创意孵化中。
六、小结
海尔的对赌激励模式推动了企业的转型和战略的落地，为创业者提供了自驱自主创新、创业的开放平台，同时颠覆传统关系, 变员工与企业被动的劳动雇佣关系,为主体对等的对赌价值分享关系。激活组织活力, 颠覆原来的被动资源分配模式 为对赌承诺、自挣自花、自主经营。如此一来，真正地将海尔变成一个平台，成就了很多、未来会更多地小微在这个平台上实现创业的梦想，也让海尔的资源变得无限大，具有无限的潜能。海尔通过机制创新，打破组织的层级制和岗位的限制，让员工直接面对市场，与用户互动，理解用户的需求，用价值引导员工的行为，员工由他驱动变自驱动，同时通过高单吸引高人实现正反馈循环，通过开放的引入全球一流人才实现引入负熵，以此激活组织和员工的活力，实现自组织的自优化。
