小熊电器的成功，展示了寡头格局下新兴品牌破局的可能性，映射的是年轻人、互联网和制造业三者同频共振的发育历程。
撰 文| 尹晓琳
责 编| 尹晓琳
知乎上有一条穿越岁月的提问：“有哪些能提升幸福感的小家电？”这个发布于2015年5月的问题，浏览量超过900万人次，至今仍在更新，最佳评论获得1.8万个赞。
年轻人对小家电的爱，硬生生把一家小家电企业买成了上市公司。4月29日，小熊电器发布上市后的首份年报，2019年营收26.88亿元，同比增长31.70%；净利润2.68亿元；派发现金红利1.20亿元，慷慨回馈首年投资者。
时间回到2004年，美国《连线》杂志主编克里斯·安德森最早提出了长尾理论，他洞悉到商业进入“消费者夺权”的状态。反复无常的消费者分散到四面八方，数百万个迷你市场和迷你明星组成一幅令人迷惑的新景象。同年年底，在家电行业走完一个周期、触碰职业天花板的李一峰辞职创业，将目光投向小家电领域的长尾市场。
彼时，中国家电行业早已红海一片。即便在小家电市场上，也有三巨头美的、苏泊尔、九阳把持着大局。李一峰创立的小熊电器一头扎进细分市场，深耕小而美的边缘产品，硬是突破了“美苏九”的局部封锁线，成长为“国民创意小家电”。
小熊电器的成功，展示了寡头格局下新兴品牌破局的可能性，映射的是年轻人、互联网和制造业三者同频共振的发育历程。
凭借差异化的多品类创新，小熊电器从小众市场攻入主流市场，由“光脚的进攻者”变为“上位的守成者”。然而，小家电并非刚需性家电，可选消费品能否持续带来规模和范围优势？当品类扩张到一定程度时，又难免和“美苏九”等巨头短兵相接，这一切都在考验小熊电器的护城河是否足够牢固。
01 小家电的品类逆袭
专注解决有限的重要问题，快速转化品类增长潜力。
创业之初，小熊电器创始人李一峰在扫描市场机会的过程中感知到，消费人群正在变化。
2005年，80后开始进入社会；同时，中国GDP增速常年保持在10%左右，经济进入高速发展阶段。情形类似20世纪80年代的日本，消费者正经历从“消费”到“创费”的转变，即年轻一代为了创造自己的生活方式而消费，差异化、表现自我的商品成为热潮。
新兴小家电迎合了年轻人的向往。小熊电器瞄准年轻家庭推向市场的第一款产品是酸奶机。当时酸奶市场正在高速增长，酸奶机迎合了健康消费理念；作为技术出身的创业者，李一峰看到酸奶机有巨大的改良空间，产品研发原理不复杂，毛利高。更重要的是，大企业不会进入这种“非主流用户的非主流产品”。
2005年，在出租屋里，小熊做出了第一批2000台酸奶机，采取的是“减法”策略：删除杂乱的特性，专注于把有限的重要问题解决好。亲民、小巧、方便清洗的产品直接戳中消费者需求，拓展了整个酸奶机市场体量，牢牢统治了这一细分领域。
正向反馈让李一峰对企业发展路径有了更清晰的判断。2009年，多品类成为小熊电器的核心战略。按照“定位之父”里斯的观点，打造品牌最有效、最具生产力的途径便是创造新品类，以第一名的身份进入顾客心智，最终成为迅速发展的新市场中的领先品牌。
而品类增长潜力的重要衡量标准则是该品类的产品渗透率提升空间和速度。随着人均GDP突破60000元，80后、90后以单身、两人家庭或三人家庭等小型家庭形式出现，改善型小家电市场进入渗透率快速提升期。Euromonitor的数据显示，2018年发达国家平均每户拥有的小家电约为30种，而中国城镇家庭平均每户拥有的小家电在10种以下，农村家庭小家电保有量水平更低，这是一个红海中的蓝海市场。
此后，小熊电器以同样的思路，重新定义了煮蛋器、电热饭盒等当年家电龙头们忽视的小产品。这些产品的共性是：相对细分，品类不大，市场不成熟，非刚需但又能给生活带来改变。
这一策略暗合了“创新教父”克里斯坦森提出的破坏性创新模型——不去尝试为现有市场用户提供更好的产品，而是将一种更简单、更便利、更廉价的产品商品化，销售给新用户群或低端用户群。
李一峰把这种多品类打法描述为“种草”。“家电行业竞争充分，已经有很多如同‘参天大树’般的成熟品牌，再想成为一棵大树，很难。但只有树无法形成生态，我们做‘种草人’，从与大树成长路径不同的视角来发展自己的生态。”
02 和年轻人一起“发育”
小熊电器将细分品类和破坏性产品创新定位在一个“很多人需要完成，但过去一直没有得到妥善解决的任务”上。
小家电是规模行业，试错成本较高，如何锁定正确的细分市场，精准地判断需求，甚至创造需求？美的作为老牌行业领导者，惯用策略是从别家的创新倒推需求，以二次开发后发制人。而小熊作为初出茅庐的市场开拓者，必须不断精进品类和需求洞察力。
避免无差别的大路货竞争
多品类战略的“艺术性”主要在于市场细分。市场开拓者通常按照产品的类型、价格区间或者客户的规模、消费心态来细分市场，结果往往导致每一家厂商都努力把竞争对手的特色功能强加到自己的产品上，生产“全能型”产品，最终变成无差别的大路货竞争市场。
克里斯坦森提出了“用户目标达成理论”，他认为正确的市场细分方法应该建立在“用户是‘雇用’产品去完成某项特别的‘任务’”这一概念基础上。
索尼公司的创始人盛田昭夫最擅长观察消费者到底想要做什么，并且善于把他的发现和解决方案有机结合，为消费者提供能够更好地完成“任务”的产品。1950~1982年，索尼公司成功创立了12种不同的成长业务，包括第一台电池式便携收音机、第一台可移动的黑白电视机、Walkman等。它们孜孜不倦地研发迷你固态电子技术，希望能够帮助更多缺乏技术、不甚宽裕的顾客更方便省钱地完成他们想要完成的任务，从那些尴尬的、不合适的工具中摆脱出来。
小熊电器采用的是同样的策略，将细分品类和破坏性产品创新定位在一个“很多人需要完成，但过去一直没有得到妥善解决的任务”上。同时，建立相应的产品研发策略和快速回馈机制，前端的用户研究组专门负责提出具有创新性和前瞻性的产品概念并评估其市场价值。
以煮蛋器为例，这个品类原本在国内的市场很小。初代产品就是把鸡蛋蒸熟，但小熊发现很多时候吃鸡蛋是一种早餐需求，往往还要搭配地瓜、玉米和包子等，便把原来只有一层的煮蛋器变成了两层，第二层可以煮一些其他食物，还增加了预约功能。
小熊煮蛋器2007年上市，直到现在销量仍在增长，品类潜力超过内部预期。如果仅仅像国外一样把煮蛋器做成辅助性工具，对于中国消费者来说它就是一款小众产品；但是把它定位为早餐厨具，就变成一个刚需品类，迭代成为早餐机后需求量长期增长。
渠道杠杆占领用户心智
绝大部分创业都是规模游戏。规模从哪里来？靠渠道。
通常的看法是品牌进入的渠道越多，销售网络越广，销售量就越大。事实上，这是一种误区。“定位之父”里斯指出，新品类推出的初期，应避免广铺渠道，这对于那些资金实力不强的中小企业来说，尤为重要。聚焦渠道能够争取到渠道更多的支持，也有利于企业资源的集中，使新品类获得更多展示机会。正确的渠道能将产品交到理想用户手中，相反，错误的渠道会稀释品牌价值，或者无所事事地浪费了开拓市场的宝贵时间。
与美的等传统家电企业不同，小熊电器带有深刻的互联网烙印：天猫起家，线上销售占比九成以上。2006年，电商还是新事物，创业之初的小熊便尝试在阿里巴巴诚信通推广产品。“微波炉之王”格兰仕正是由此发现小熊，下单10万台酸奶机作为礼品，小熊电器获得了第一桶金。
此后渠道的杠杆效应持续放大。2008年，小熊电器正式开拓线上渠道，对经销商开放网上销售授权。2013年，实施“线上经销代发货销售模式”，即当消费者在经销商的网店下单后，小熊可通过系统获取订单信息，直接发货给最终消费者。此举帮助经销商减轻资金压力和运营成本，提升了销售积极性，同时独特的线上店群模式能够享受到流量的马太效应，使小熊更靠近用户，掌握用户数据。
在天猫上，小熊厨房电器旗舰店粉丝数为266万，而美的厨房电器旗舰店粉丝数为10.7万。尽管美的官方旗舰店拥有543万粉丝，但也足以见得在细分领域，小熊电器已经形成与巨头对峙的绝对壁垒：用户。
更为关键的是，这种渠道创新让小熊获得可视化的大数据，精准快速地挖掘用户需求，并将此作为产品创新的原动力。比如，通过天猫大数据洞察，小熊电器抓住了女性用户爱好迷你精致厨电的趋势，推出一系列创意小家电。其中，兼具美貌和性价比的多士炉一年仅在天猫就卖出30万件。
以“微创新”推进品类扩张
当新产品销量由早期的缓慢增长变成突然加速时，转折点就出现了。根据里斯的研究，从新品类的推出到出现转折点平均需要6年时间。任何一个品类都不可避免地会成为老品类并面临新品类的竞争。品类代表的心智地位稳固后，接下来的重点就变为推动品类扩张与分化。
以美的为例，其小家电战略梳理出三个基本方向：成熟品类，要么第一，要么唯一；培育品类，快速做大市场，增加确定性，发挥规模制造优势；对于破壁机、炒菜机器人等发展品类，则追求差异化优势，建立行业壁垒。
在家电领域，即使落后品牌确实找到了某种区别，领导品牌也很可能快速复制这个概念。这种战术叫作“封杀”，其本质是进化或者说逐渐改良。最终，市场发展的结果是大多数品类由非常相似的产品构成，而领导品牌拥有主导性份额。当小熊电器靠着单款爆品逐步成长为创意小家电行业的领导品牌后，微创新能力便成为品类扩张、持续增长的动力。
财经作家吴晓波称，中国新制造的具体特征是新人群、新需求、新设计，以及“颜价比”（90%颜值+10%微创新）。在革命性技术久不发生的小家电市场上，企业的竞争能力将体现在审美力、品类及功能的微创新上。
一方面，颜值是微创新的重要组成部分。为了实现年轻人的颜值正义，收割“审美红利”，偏居一隅的小熊跨洋整合来自韩国、丹麦等地的优质设计公司资源，其圆润小巧的外观、年轻化的设计、场景化明确的功能，再加上超预期的性价比，构成了年轻的品牌基因并催生了强烈的购买动机。
另一方面，大部分小家电企业身上带有“技术羸弱”的标签。小熊电器的研发投入也一度较为吝啬。2015年至2017年，小熊电器研发投入分别占比当期营收的1.37%、1.57%和1.52%。业内人士评价，这种研发投入和比重，几乎停留在10年前的行业研发水平。同样做小家电的九阳和苏泊尔，这三年的研发投入占比达到3.68%、2.97%、2.95%和2.71%、2.95%、2.88%。
上市后小熊电器投入3600多万元建设研发中心，研发费用投入也开始增长。2019年年报披露，公司研发费用达到7652万元，同比增长61.45%，占收入比例为2.85%，已经超过苏泊尔。
李一峰曾经提道，“在人员配置上，其他岗位都有人员规划的预算，但工程技术人员是不设限的”。2019年，公司研发人员数量241人，同比增长74.64%，占员工总数比例为7.14%。7个研发团队每年开发新品超过100款，前后端环节均有数据支撑，降低产品入市风险。
03 结硬寨，打呆仗
李一峰对小熊电器的认知一直未脱离制造业的本垒。
按照安德森在《长尾理论》中所说，短头是规模经济，通向单一品种大规模生产，品种越少，成本越低；长尾则是规模经济叠加范围经济，小批量多品种，品种越多，成本越低。多品类降本增效的要义便是分享基础设施和基于智慧的价值网络——初始固定成本较高，边际投入较低，每变一个花样，不再需要额外的大量投入，相反却在不断摊薄原来的成本。
要想实现有效且高效的可重复过程，重点在于控制价值链中的关键因素，包括研发、专利和产品。具体到小熊电器，效率来自前后端两个方面，前端的渠道和数据运营为后端提供高精确度的需求导向，后端的制造能力则是快速和高品质实现需求的保障。
在李一峰看来，精准、高效的迭代能力，永远离不开实体环节的强大。他对小熊电器的认知一直未脱离制造业的本垒。在2012年左右的电商红利期，很多企业过度重视电商机会而没有进行工厂建设，在红利期过后，迅速被市场淘汰。小熊电器却坚持自主研发制造，建设了自己的品类工厂管理模式。5大专业工厂专注不同品类的制造，这种组织架构的创新，使得后端制造环节快速响应和跟进，得以打通从需求挖掘到制造销售，再到需求满足的全过程。
最近几年，小熊电器的自产比例一直在高位提升，2016~2018年公司产品自产率由87.33%提升至90.75%。2019年6月，小熊电器在顺德的智能小家电制造基地奠基动工，总投资3亿元，建筑面积超过10万平方米；9月，小熊电器上市募集到9.37亿元资金，也将全部用于建设三大智能化工厂，以及研发中心和信息化项目的推进。
这一系列举措足以见得，小熊电器与其他互联网品牌最大的不同在于坚持实业发展战略。从打造护城河的角度看，李一峰也从不敢对生产端掉以轻心。在他看来，制造能力缺失，会影响对未来市场机会的抓取能力。未来的生产是在规模化、定制化、柔性化之间寻找平衡，以快速满足多频率、多样化的生产要求。“挑战越大越要重视和构建，大家都说制造难做，那么自有制造能力就能够建立最高的壁垒。”
2019年，小熊电器一年卖出3218.99万台小家电，日生产8.819万台，营收26.88亿元。李一峰曾经提出小熊的目标是实现百亿元营收，粗略估算产能仍要增加2~3倍，这或许是小熊重资本投入供应链的真正诉求。
