阿里的中台到底是怎么样做的？
中台是企业在数字化转型过程中永远跳不开的一个话题，因为真正能够正向赋能组织发展的数字化必然需要一个较为完善的系统架构来支撑，具备应对前台业务变化及创新的快速响应能力。
内容索引
一．中台到底是什么样的
二．中台的本质是什么
三．阿里的中台建设
四．什么是“小前台”
五．什么是“大中台”
六. 阿里中台实践案例
一. 中台到底是什么样的
据了解，当下更多企业的数字化转型还只是徒有其表，所构建的中台也并不能真正助力企业的快速创新和发展，相反会给企业发展拖后腿。
中台到底是什么样的？这个问题本身就没有定论，因为每个企业所对应的行业不同，行业的要素构成不同，中台的构建形式就必然会有一定的差异。一个真正称得上成功的中台一定是基于特定的行业，且能够掌握整个产业内最有价值的东西。
二. 中台的本质是什么
企业的数字化转型一定是从顶层设计到整个组织分解后的一些列组织变革，而中台是企业在数字化转型中的重要构成。
很多人认为，中台的实质就是数字化系统建设，是微服务架构，中台是否成功的关键在于技术系统的设计和开发。
实则不然，中台的实质的一种企业架构，包括组织中台、业务中台和技术中台，是一套结合互联网技术和行业特性，将企业核心能力在共享服务中心进行沉淀，形成“大中台、小前台”的组织和业务机制，供企业快速低成本进行业务创新的企业架构。
所以，中台的本质就是管理。
中台建设过程中领导层一定要有一定的战略格局和魄力，坚持正确的方向，找到有效的方法。
三. 阿里的中台建设
为什么阿里的业务创新能力和业务探索能力比传统企业要高那么多？是阿里的技术人员技高一筹？还是阿里的员工都是优等生？
答案肯定是否定的，有些企业内其实不乏顶尖的人才和顶尖的技术，但业务创新和探索能力却不及阿里的十分之一。
两者的区别不是技术问题，也不是人的问题，而是阵型问题。
阿里在2015年启动中台战略，2018年腾讯、美团、京东也随后启动，阿里可以说是中台建设的先行者，也是中台实践的成功示范者。
阿里的“大中台，小前台”战略，让阿里具备了极高的业务创新和业务探索能力。
四. 什么是“小前台”
小巧才会灵活，对于组织更是如此，几个人组成的团队协同能力在同等情况下一定是高于几十个人的团队，相应的组织运营成本更低。
假如有100万的创新项目运营经费，在没有外在确定性机会存在的情况下，你是会把它分成十份进行试错和创新？还是孤注一掷？
答案必然集中于前者，因为每次创新能够成功的机会本身就是很小的，100次尝试能够有2次成功就已经很好了。一个企业的创新能力，关键在于组织的快速探索和试错。
所以，支持小团队、低成本的前台试错无疑是组织进行业务创新最合适的选择。
五. 什么是“大中台”
一个企业经过12年的IT系统建设，从产品企划到终端销售，建了大大小小69个平台，每个阶段都会有不同的系统。
这种方式带来几个弊端：
一是很多功能开发是重复的，所以系统越多，IT的人越多，所有的精力都只能用来做维护，创新很难进行；
二是建完之后，各个业务管理彼此上下游，各系统之间并不能进行信息交互。如果想要进行交互，就需要牵一发而动全身；
三是所有东西都复制不了，不能复用就会出现每个新需求都要从0开始。
为什么阿里的产品经理提出一个异议或想法，一两周就可以上线？
关键不是技术，而是业务架构。因为技术本质上只是工具，业务架构才是决定组织架构的重要因素，组织架构才能最终决定你的人才模型和协同模式。
阿里大中台的根本就是把整个组织中公共的复用能力以数字化的方式沉淀下来，以支持小团队快速探索，将业务试错成本降到最低。
依靠小分队进行快速试错，但小分队不需要去干掉对手，只要尝试的道路是通的，后端的中台炮火群就会在最短的时间里把战火拉到最大，迅速占领市场。
六. 阿里中台实践案例
2011年，基于阿里的共享服务能力， 7个人用一个半月的时间做出来聚划算，做出来之后所收获到的流量效应超出了所有人想象。一年后，聚划算迅速从7个人上升到600人。
钉钉，在生死存亡的时刻，只有9个人组成的小团队进行试错，起初大家认为这个团队是 没有前途的，早晚要解散，因为连核心开发人员都没有。但一年半的时间整个团队就做到了100万起，现在已变为好几百万。
在VUCA时代下，考量一个企业的标准不是品牌，也不是现金流，更不是线下渠道，因为这些壁垒并不是并不是坚不可摧的，差异化的竞争力才是未来企业韧性生长的根本。
在不确定性增长的市场环境下，未来比较的不是别的，就是比谁走的更快，试错成本更低，这也是很多行业头部企业选择中台进行数字化转型的根本原因。
